Truyền thông nội bộ: Chìa khóa vàng tái cấu trúc công ty

Trải qua 15 năm phát triển, Sài Gòn Food đã trải qua 2 đợt tái cấu trúc lớn. Cuộc đại cấu trúc năm 2015 là một kỉ niệm mà bà Lê Thị Thanh Lâm – Phó giám đốc của Sài gòn Food không bao giờ quên được. 

“Lúc đó tôi đã bị viêm họng mãn tính, giọng khi nào cũng khàn khàn do phải nói nhiều quá”, bà Lâm hồi tưởng trong hội thảo Cấu trúc doanh nghiệp thời hội nhập vừa được tổ chức cuối tuần qua. 

Sài Gòn Food được thành lập vào năm 2003 với 11 nhân viên và một phân xưởng nhỏ đi thuê, cuối năm 2003, sau khi mua được một phân xưởng, công nhân viên tăng lên con số 200 người với 4 phòng ban, ban giám đốc có 3 người.

Năm 2011, công ty bắt đầu bước vào cuộc tái cấu trúc lớn đầu tiên, ban giám đốc quyết định chuyển đổi chiến lược kinh doanh, từ cung cấp hải sản sang chế biến thực phẩm, đổi tên từ Công ty CP Hải Sản Sài Gòn thành Sài Gòn Food. Lúc này, công ty có 1.000 công nhân viên, 2 xưởng sản xuất, phòng ban cũng lên con số 7.

Năm 2015, do quá nhiều lãnh đạo cũng như cổ đông của PNJ không thích việc PNJ vừa bán vàng vừa bán cá, nên Chủ tịch HĐQT – bà Cao Thị Ngọc Dung đành phải bán cổ phần của PNJ tại Sài Gòn Food cho ông Phan Quốc Công - nhà sáng lập công ty ICP với nhãn hiệu X-Men.

Trước năm 2015, Sài Gòn Food sản xuất cho cả mảng xuất khẩu lẫn nội địa, nhưng tập trung cho xuất khẩu nhiều hơn với tỉ trọng 70:30 nhưng Chủ tịch HĐQT mới, ông Phan Quốc Công không muốn thế. Ông Công muốn đến năm 2020, tỷ trọng của xuất khẩu và nội địa phải là 50:50, tất nhiên, doanh nghiệp này buộc phải tái cấu trúc một lần nữa.

Hiện tại, Sài Gòn Food đang có 2.500 công nhân viên và 16 phòng ban, 4 xưởng sản xuất, năm 2015 doanh thu công ty 500 tỷ đồng, năm nay, họ đang phấn đấu lên con số 1.000 tỷ đồng. 

Với những gì đã đạt được, có thể nói, quá trình tái cơ cấu của Sài Gòn Food nói chung đã khá thành công. Tuy nhiên, trong bước đường bước lên đỉnh vinh quang như hiện tại, bà Lâm cùng các đồng sự không biết đã gặp biết bao chông gai. 

Do lúc đó, cả Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc đều thay đổi, nên bà Lâm buộc phải đảm nhận vai trò chính trong quá trình tái cấu trúc năm 2015. Đã có rất nhiều biện pháp khác nhau để giúp doanh nghiệp này tiếp tục đi lên chứ không bị hỏng chân sau khi tái cấu trúc, công tác nhân sự được chú trọng nhất.

Để ổn định nhân sự cao cấp, tân chủ tịch công ty Phan Quốc Công đã có một chương trình rất hay. Ông kéo tất cả nhân sự lãnh đạo trung và cao cấp ra một khách sạn 5 sao ở gần bãi biển, mọi người chỉ có ăn học ngủ, không cần phải làm bất cứ việc gì khác trong vòng 3 ngày.

Sau 3 ngày, vị chủ tịch mới này đã hiểu phần nào tâm tư nguyện vọng của từng nhân sự mới lẫn cũ, đồng thời người trong ban lãnh đạo cũng hiểu phần nào cá tính cũng như triết lý lãnh đạo của sếp mới. Đồng thời, sau 3 ngày liên tục tiếp xúc với nhau, các nhân sự cũ và mới mà ông Phan Quốc Công mang về từ ICP cũng đã hòa hợp với nhau.

Trách nhiệm ổn định nhân tâm ở cấp lãnh đạo thấp hơn, thuộc về bà Lâm. “Tôi thường nói vui, trong lúc cơ cấu lại bộ máy, sẽ có 3 trường hợp: định cư, di dời và đền bù giải toả. Nhân sự ở vị trí đó đồng tình với chiến lược kinh doanh mới và đủ khả năng sẽ được định cư; đồng tình nhưng không đảm đương được nhiệm vụ mới sẽ bị di dời, người không phù hợp với cả hai tiêu chí trên sẽ vào dạng đền bù – giải toả. Tính hình lúc đó của công ty như đang trong cuộc cách mạng 30/4”, bà Lâm nhớ lại.

Trong khi tái cấu trúc mở rộng, chúng ta sẽ thay rất nhiều người cũ cũng như đón nhiều người mới, những người mới sẽ là những làn gió tươi mát giúp công ty phát triển đột phá.

Tuy nhiên, trước khi đón người mới về, người lãnh đạo cần phải “dọn dẹp” công ty gọn gàng để người mới không bị sốc. Phải cho người mới thấy, công ty mình cũng có những quy trình – quy định, thể hiện sự chuyên nghiệp nhất định. Thêm nữa, nên nói trước cho người mới tình hình thực sự của công ty khi phỏng vấn.

Để giúp người mới và người cũ nhanh chóng bắt nhịp cùng nhau, người lãnh đạo cần có một vài thủ thuật nhất định. 

“Cùng một nội dung, nhưng cách truyền đạt của tôi sẽ khác nhau, tuỳ thuộc vào việc nói chuyện với ai. Với người mới, tôi nói theo cách A, với người cũ, tôi nói theo cách B, khi gặp cả hai người, tôi nói theo cách C. Cũng vì phải truyền thông liên tục với cấp dưới để giảm thiểu va chạm mới – cũ xuống mức thấp nhất, tôi đã bị viêm họng mãn tính trong suốt thời gian công ty tái cấu trúc”, bà Lâm chia sẻ.

Tuy nhiên, không phải tất cả những động thái trong đợt tái cấu trúc này đều thành công. Ví dụ như việc mở thêm công ty con, sau khi mời một công ty tư vấn về, công ty này khuyên Sài Gòn Food nên mở một công ty thương mại để phục vụ cho việc buôn bán trong nước. Nghe cũng xuôi tai, thế là Công ty Thương mại Sài Gòn Food ra đời, bà Lâm chính là Tổng giám đốc.

“Năm đầu tiên, công ty con này lỗ, năm thứ hai còn lỗ nhiều hơn năm đầu, nên năm thứ ba bị sáp nhập lại công ty mẹ. Nguyên nhân lỗ là do 1 công việc mà phải thực hiện 2 lần, chạy 2 phần mềm quản lý khác nhau”, bà Lâm kể.

Theo bà Lâm, để quá trình tái cấu trúc giúp công ty đi lên chứ không phải đi xuống, chúng ta phải có sự chuẩn bị cẩn thận, chú trọng truyền thông nội bộ, quan tâm đặc biệt đến tâm tình – nguyện vọng của nhân sự. Phải tỉnh táo khi mời công ty tư vấn, không nên nhất nhất nghe theo lời họ.