Cách đây mấy năm, một công ty du lịch thuộc tập đoàn mà ông Nguyễn Hoàng Hải từng làm việc, được giao lên kế hoạch kinh doanh với doanh thu tăng trưởng "cực nóng". Mặc dù lúc đó doanh thu năm của công ty mới đạt 60 tỷ đồng nhưng lại đặt mục tiêu lên tới 2.600 tỷ đồng trong năm tiếp theo. Không những thế, ban lãnh đạo còn muốn phấn đấu đưa công ty nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong ngành và hướng đến cạnh tranh với Viettravel.
Sau khi vấp phải một số ý kiến trái chiều, lãnh đạo tập đoàn đã nhượng bộ, nhưng chỉ chấp nhận hạ chỉ tiêu xuống còn 2.300 tỷ đồng. So với doanh thu lúc đó, mục tiêu vẫn là một khoảng cách quá lớn. Mặc dù vậy, lãnh đạo tập đoàn vẫn rất tham vọng, cho phép công ty đẩy mạnh tuyển dụng thêm 100 nhân sự các cấp và gia tăng đãi ngộ, mời cả giám đốc thiết kế sản phẩm du lịch của một tập đoàn lớn về làm.
Tuy nhiên, khi cả đội ngũ đang hừng hực khí thế “chiến đấu” thì Covid-19 xảy đến một cách bất ngờ, công ty du lịch này trở tay không kịp và rồi cũng nhanh chóng bị đóng cửa.
Ông Hải, nguyên Giám đốc kế hoạch của T&T và An Phát Holdings, cho rằng, kể cả không có Covid-19 thì việc đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường với con số tăng trưởng quá “nóng” như vậy là quá khó. Vấn đề nằm ở kế hoạch. Theo đó, tham vọng là tốt nhưng cần có lộ trình và phù hợp với bối cảnh và năng lực của doanh nghiệp.
Ông Nguyễn Hoàng Hải: Thắng từng trận nhỏ, gom thành trận lớnÔng Hải đã chứng kiến rất nhiều kế hoạch kinh doanh thành công và thất bại. Theo ông, cái gốc của kế hoạch bản chất là chiến lược.
“Khi đầu tư kế hoạch kinh doanh mới, đầu tiên phải xác định đó là con đường dài hơi; đừng giữ tư duy ăn xổi, nay trồng mai hái; nghĩ lớn nhưng làm từng bước, thắng từng trận nhỏ và gom thành trận lớn”, ông Hải nói.
Chia nhỏ việc triển khai kế hoạch không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và có tỷ lệ thắng cao trong từng trận đánh mà còn tạo khả năng điều chỉnh linh hoạt khi có vấn đề xảy ra.
“Kinh doanh ăn nhau ở độ lỳ. Khởi động cuộc đua marathon có hàng nghìn người xông lên nhưng số lượng trụ được đến đích chẳng còn bao nhiêu”, ông Hải nói.
Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược và kế hoạch triển khai khác nhau. Người Nhật theo phong cách chậm mà chắc trong khi phương Tây đa phần đánh nhanh thắng nhanh. Có những doanh nghiệp lựa chọn “cắt lỗ” khi thấy không khả thi hoặc chấp nhận bỏ bớt một số phần trong kế hoạch để tập trung hơn trong khi nhiều doanh nghiệp vẫn kiên định dù thất bại.
Hãng điện tử LG (Hàn Quốc) năm ngoái quyết định chấm dứt kinh doanh mảng điện thoại di động vì hoạt động kinh doanh liên tục thua lỗ trong khi tình hình cạnh tranh lĩnh vực này hết sức khốc liệt. Hãng muốn phân bổ lại một cách hiệu quả tài nguyên nội bộ, tập trung nguồn lực vào ngành kinh doanh trọng tâm, cải thiện cơ cấu kinh doanh.
Kinh doanh ăn nhau ở độ lỳ. Khởi động cuộc đua marathon có hàng nghìn người xông lên nhưng số lượng trụ được đến đích chẳng còn bao nhiêu.
Ông Nguyễn Hoàng Hải
Chuyên gia tư vấn độc lập của Deloitte Consulting Việt Nam
Ở Việt Nam, để tập trung cho ưu tiên cốt lõi là xe điện, Vingroup cũng lần lượt rút hoạt động khỏi các mảng bán lẻ, nông nghiệp, hàng không, sản xuất điện thoại và tivi.
Trong khi đó, FPT quyết không từ bỏ chiến lược xuất khẩu phần mềm dù chịu thất bại trong những năm đầu khi sang Ấn Độ và Mỹ. Chủ tịch FPT Telecom Hoàng Nam Tiến, cựu Chủ tịch FPT Software từng tiết lộ, FPT từng tiêu sạch 2 triệu USD mà không thu về một đồng trong 4 năm tiến đánh hai thị trường này. 6/7 thành viên HĐQT FPT đã bỏ phiếu “giải tán Fsoft” nhưng Chủ tịch Trương Gia Bình quyết không từ bỏ.
Fsoft bỏ Mỹ và Ấn Độ, chuyển hướng sang Nhật Bản – một thị trường không có đối thủ Ấn Độ. Người Nhật cũng đã bắt đầu nghĩ tới chiến lược Trung Quốc +1, chọn Việt Nam để phát triển công nghệ.
Chiến lược dài hạn nhưng hai trận thua đầu tiên là thua trong ngắn hạn. Chiến lược của FPT đúng nhưng sai trong cách triển khai kế hoạch. Điều quan trọng là họ chấp nhận cái sai để điều chỉnh. Họ kiên định với chiến lược nhưng không cố chấp trong triển khai kế hoạch.
Chỉ từ ba thành viên năm 2005, đến nay đã có hơn 1.500 người của FPT làm việc ở xứ phù tang. Hơn 9.000 nhân viên tại Việt Nam và các khu vực khác cũng đang tham gia vào công việc liên quan đến các doanh nghiệp nước này. Sau thất bại đầu tiên, hãng cũng quay trở lại Mỹ với một sự chuẩn bị kỹ càng và biến Mỹ trở thành một trong hai thị trường lớn nhất của Fsoft.
Theo ông Hải, một kế hoạch kinh doanh tốt phải bắt nguồn từ một chiến lược đúng. Muốn làm được, trước hết phải đánh giá xu hướng trong nước và thế giới, đồng thời, đánh giá được điểm yếu và mạnh của doanh nghiệp.
Chẳng hạn, các sản phẩm đi ngược với xu hướng phát triển bền vững mà thế giới đang nói đến sẽ khó “có cửa” để phát triển lâu bền. Các doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá khó đấu lại được với những đối thủ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Sau khi chốt kế hoạch dài hạn, cần có các bước triển khai cụ thể trong trung và ngắn hạn. Một điều quan trọng không thể quên là tính tuân thủ kỷ luật trong thực thi, chậm mà chắc.
Tuy nhiên, cũng phải tuỳ từng thị trường và bối cảnh để có sự ứng biến linh hoạt. Chiến lược hay kế hoạch là cố định nhưng phải linh hoạt trong thực thi.
Đồng thời, linh hồn của kế hoạch là người thực thi. Nhiều chiến lược nghe hay ho và sát xu hướng nhưng đội ngũ không đủ năng lực. Do đó, cần đảm bảo tính thực thế, chọn đúng người, giao đúng việc. Thậm chí, doanh nghiệp có thể phải để những người không đáp ứng được yêu cầu ra đi và bổ sung nhân sự mới.
