Chủ tịch Thế Giới Di Động: 'Nếu quá sợ thất bại, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất'

“Qua nhiều năm kinh doanh, như bao doanh nhân khác, tôi cũng gặp nhiều thất bại trong các quyết sách của mình. Một ông chủ đưa ra 10 quyết định, thành công 5 cái đã là rất giỏi. Với tôi, thất bại là một phần của cuộc chơi, muốn có được những điều mới mẻ, phải biết chấp nhận vài lần thất bại. Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất”, ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ với các doanh nhân trẻ trong một sự kiện do YBA tổ chức mới đây tại TP. HCM.

Trước Thế Giới Di Động, ông Tài khởi nghiệp với 3 cửa hàng bán điện thoại cùng với người bạn nhưng theo mô hình kinh doanh khác. Do không hiệu quả nên các cửa hàng kinh doanh này đã bị khai tử chỉ sau 3 tháng hoạt động. 

Lúc mới mở mô hình Thế Giới Di Động, ông Tài cho biết, ngay bản thân mình cũng không chắc là nó sẽ thành công và cũng đã sẵn sàng tâm thế nếu thất bại sẽ thử lại cái khác, cho đến lúc nào thành công thì thôi.

Theo ông Tài, mỗi người có một giai đoạn lịch sử riêng và thời mà ông ra chiến trường xông pha cùng các nhân viên Thế Giới Di Động đã qua rồi. Trong thời đại này, mọi chuyện đang thay đổi rất nhanh, có những thứ rất khó mà không phải ai cũng học được và nếu cảm thấy không đủ năng lực, các nhà lãnh đạo nên nghĩ đến việc chuyển giao quyền lực cho đội ngũ kế thừa, nếu không có thể sẽ bị đá khỏi vị trí vì gây cản trở cho doanh nghiệp.

Mặc dù năm nay mới 49 tuổi nhưng ông Tài cho biết đã chuẩn bị chuyển giao thế hệ cách đây vài năm, sẵn sàng trao cho những người rất trẻ những vị trí chủ chốt trong công ty như trường hợp của Đoàn Văn Hiểu Em - một người trẻ 8x lên làm CEO của Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh vào tháng 9/2018. Hiện tại Thế Giới Di Động đã có đội ngũ kế thừa tốt ở độ tuổi chỉ khoảng từ 20 đến 30.

“Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cứ ảo tưởng sức mạnh khi nghĩ mình giỏi nhất, không ai có thể thay thế được bản thân. Theo quan điểm của tôi, đầu óc của con người như một cái CPU, đưa vào đủ thông tin nó sẽ cho ra kết quả đúng. Bộ não con người vận hành như thế, nếu ai đó quyết định sai, tức là họ chưa được cung cấp đủ thông tin chứ không phải họ dở hơn người khác. Nhiều CEO vì muốn chứng minh mình siêu phàm với ai đó, đã vội đưa ra quyết định trong khi còn thiếu thông tin, thất bại là điều hiển nhiên”, ông Tài bình luận.

Cũng theo Chủ tịch Thế Giới Di Động, để biết khi nào mình ra quyết định đúng rất dễ, đó là khi mà ta cảm thấy không thắc mắc – lo lắng gì về quyết định đó. Ví dụ: nếu bạn đi thuê một mặt bằng để mở cửa hàng Thế Giới Di Động, khi thấy một mặt bằng mà bạn phải tự thuyết phục mình nó tốt như thế nào, tức là vị trí đó chưa phải là sự lựa chọn chính xác. Tương tự như việc, nếu bạn gặp tình yêu của đời mình, đám cưới sẽ diễn ra một cách tự nhiên và bạn không phải thắc mắc vì sao mình phải cưới người đó, rất tự tin và không mệt mỏi.

Vậy khi chưa chắc chắn rằng quyết định đó là đúng vì còn thiếu thông tin thì chúng ta cần làm gì?

Theo ông Tài, có rất nhiều cách, ví dụ như tìm người để hỏi, nếu vấn đề nhỏ có thể làm một hội thảo bàn tròn khoảng 5 đến 6 người, nếu vấn đề lớn thì trên dưới 10 người, những góp ý đó của họ có thể hữu ích hoặc không nhưng sẽ giúp có nhiều góc nhìn khác nhau và khiến chúng ta hiểu vấn đề sâu hơn. Nếu cảm thấy vẫn chưa tự tin quyết định, hãy lên máy bay ra nước ngoài.

Cách đây vài năm, Thế Giới Di Động nhận định rằng, nếu mình không làm cái gì mới, trong vài năm nữa, mục tiêu tăng doanh số gấp đôi mỗi năm của công ty sẽ không thể thực hiện do thị trường điện máy và smartphone sẽ chững lại. Tuy nhiên, câu hỏi khó đối với mọi người lúc đó là phải làm gì? 

Sau khi tham khảo nhiều mentor trong và ngoài nước vẫn không tìm ra được đáp án, Thế Giới Di Động đã cử nhiều cán bộ cấp cao sang những nước có thị trường đi trước Việt Nam như Malaysia, Indonesia… mô hình kinh doanh Bách Hóa Xanh đã ra đời sau những chuyến đi ấy.

Ngoài kinh nghiệm về thời điểm ra quyết định, ông Tài cho rằng các doanh nhân cần phải biết nghe phản hồi từ nhân viên để thay đổi kịp thời, hãy xem tiền trả cho nhân viên và khách hàng là tiền đầu tư.

Ông Tài kể: Cách đây cũng khá lâu, chỉ trong vài tháng, đột nhiên ông nhận được rất nhiều lời ca thán từ các nhân viên. Bản thân ông khá ngạc nhiên vì điều này bởi lẽ Thế Giới Di Động đang phát triển tốt cũng như trả lương cho nhân viên rất cao. Sau khi tìm hiểu, ông mới vỡ lẽ, dùng văn hóa trừng phạt để vận hành công ty dịch vụ quy mô lớn là không phù hợp, khiến nhân viên không vui và ảnh hưởng xấu đến khách hàng. Rõ ràng, quy chế đó là dùng để kiểm soát 10% nhân viên xấu và khiến 90% nhân viên còn lại thấy không thoải mái.

Hiểu được điều này, không chỉ thay đổi đối với nhân viên, ông Tài còn áp dụng lên dịch vụ khách hàng. Trước đây, để tránh việc nhiều khách hàng gian dối cầm thẻ nhớ ở cửa hàng khác ra Thế Giới Di Động đổi trả, doanh nghiệp này cho dán tem lên tất cả. Nhận thấy, chuyện dán tem đó chỉ để ngăn ngừa khoảng 5% khách hàng không trung thực, nhưng nó khiến Thế Giới Di Động tốn tiền in tem và nhân viên của họ phải cực khổ xé bao bì của nhà cung cấp để dán tem. Số tiền Thế Giới Di Động mất cho “rủi ro” từ khách hàng thấp hơn tiền mà họ bỏ ra cho chuyện dán tem.

Mặt khác, trong định nghĩa của ông Tài “chi phí” là những khoản chi ra sẽ phí, nhưng ông không thấy chi tiền đãi ngộ cho nhân viên và khách hàng là lãng phí. Theo ông, đó là những khoản đầu tư đáng giá của doanh nghiệp như kiểu đầu tư cho con đi học, nếu thấy trường khác tốt hơn dù giá có cao hơn, chúng ta vẫn sẵn sàng cho con chuyển qua.

Đối với việc thu hút và giữ chân người tài, nhiều người sẽ muốn được tư vấn cách giữ người tài với chi phí thấp nhất. Nhưng với Chủ tịch Thế Giới Di Động, ông lại thích những người có thể tư vấn giúp ông làm sao có thể trả được lương cho nhân viên cao nhất. 

Một Giám đốc mảng xây siêu thị của Thế Giới Di Động được trả lương cao gấp 3 lần đồng sự ở công ty khác nhưng năng suất làm việc của người này lại gấp người kia tới 7 lần. Nếu 7 người mà có thể vận hành được một siêu thị của Thế Giới Di Động thường cần tới 20 người (với mức lương 7 triệu đồng) thì lương của những người này sẽ phải được tăng lên ít nhất là gấp đôi.

Thế nên, theo ông Tài, thay vì nghĩ cách làm sao khiến nhân viên không bỏ đi dù nhận lương thấp, mà nên nghĩ đến việc làm sao giúp nhân viên tăng năng suất lao động để ngày càng nhận được nhiều tiền bạc và quyền lợi hơn. 

Bài toán ở đây là hiệu quả công việc phải song hành với lương thưởng mà nhân viên được nhận, muốn nhân viên nhận được lương cao thì năng suất làm việc phải cao, mà muốn năng suất làm việc cao thì buộc phải nhờ cậy vào những giải pháp công nghệ.