Trên thế giới hiện nay, không ít người biết đến Zappos, một nhà bán lẻ quần áo và giày dép online lớn ở Mỹ, sau này được Amazon mua lại với mức giá 1 tỷ USD. Nhưng điều khiến người ta nhắc đến Zappos nhiều nhất có lẽ là hệ thống quản trị độc đáo thông qua văn hoá.
Nổi tiếng với với mô hình quản trị Holacracy hay còn gọi là mô hình quản trị không cần sếp với triết lý dịch vụ là sản phẩm của văn hóa, cũng tương tự như biểu hiện của nhà cung cấp và khả năng giữ nhân viên, Zappos sử dụng yếu tố văn hoá để đánh giá chất lượng của nhân viên thay vì dựa vào kết quả chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) như đại bộ phận doanh nghiệp trên thế giới hiện nay đang làm.
Sau hai tháng thử việc, nhân viên tại Zappos được đề xuất một khoản tiền 3.000 USD với điều kiện nghỉ việc; nếu tiếp tục làm việc, họ sẽ không được nhận khoản tiền đó nữa. Rõ ràng, công ty này sẵn sàng bỏ rất nhiều tiền để có thể loại bỏ những ai không cam kết gắn bó lâu dài và trên thực tế, đây là số tiền đầu tư cho một văn hoá đồng bộ và có chất.
Đáng chú ý, trong 10 giá trị được xây dựng để thúc đẩy kinh doanh của Zappos không hề có mục tiêu kinh doanh; tất cả đều là những giá trị mà nhân viên cần theo đuổi như khiêm tốn, đam mê và quyết tâm, vui vẻ, liều lĩnh và sáng tạo, lạc quan... nhằm mang lại cho khách hàng cảm giác hạnh phúc với những trải nghiệm tuyệt vời.
Ở Zappos, nhân viên sẵn sàng dành tới 8 tiếng đồng hồ chỉ để trao đổi với khách hàng về một sản phẩm, nếu sản phẩm không phù hợp thì nhân viên sẵn sàng dành thời gian tìm kiếm sản phẩm của đối thủ để giới thiệu cho khách hàng; mục tiêu cuối cùng là mang lại cảm giác WOW cho họ.
Mặc dù nền tảng cốt lõi của kinh doanh là phải đạt được mục tiêu nhưng ở Zappos nhân viên làm việc này rất nhẹ nhàng và không đặt nặng điều đó mặc dù mục tiêu luôn được hoàn thành. Chính vì vậy, họ đã vượt qua định nghĩa về những doanh nghiệp gia đình hoạt động thiếu chuyên nghiệp để làm việc một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.
Tuy nhiên có một thực tế mà bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam chỉ ra, Zappos là một doanh nghiệp hiếm hoi trên thế giới có thể làm được điều này và việc làm theo được Zappos cũng là một thử thách bởi lẽ văn hoá của Zappos là một văn hoá đồng nhất từ CEO đến nhân viên ngay từ ban đầu.
Trong khi đó, bà Linh cho biết, định hướng ban đầu của hầu hết doanh nghiệp hiện nay trên thế giới, bao gồm cả các doanh nghiệp Việt là phát triển kinh doanh nên vẫn cần có sự cân bằng giữa đánh giá hiệu quả kinh doanh và văn hoá.
Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch Dale Carnegie Việt NamTheo đề xuất của lãnh đạo Dale Carnegie Việt Nam, các doanh nghiệp nên trích 20% điểm để đánh giá văn hoá. Đối với các doanh nghiệp mới thì tỷ lệ có thể dao động từ 10 - 20% và 80% còn lại là đánh giá KPI, kết quả sản xuất như bình thường.
Những con số này có thể dần được thay đổi về sau khi tinh thần nhân viên và lãnh đạo đã có những chuyển biến bởi lẽ ở Việt Nam hiện nay, nhân viên vẫn đang đặt vấn đề lương là mục tiêu cao nhất mà chưa cảm được văn hoá công ty.
Hoặc theo chủ của một doanh nghiệp khác ở Hà Nội, nếu các công ty vẫn xác định năng lực nhân viên thông qua kết quả KPI mà vẫn muốn đề cao yếu tố văn hoá thì có thể gắn văn hoá với tính trách nhiệm trong việc hoàn thành KPI. Trách nhiệm định nghĩa hành vi là cam kết các hoạt động đã đề ra và kết quả KPI sẽ đánh giá về việc thực hiện cam kết của nhân viên.
Lãnh đạo thay đổi hoặc đổi lãnh đạo
Theo Chủ tịch Dale Carnegie Việt Nam, trước khi dùng văn hoá để đánh giá nhân viên, doanh nghiệp cần có chiến lược để gắn kết đội ngũ, trước mắt là một chiến lược tạm thời và dần nâng lên chiến lược cốt lõi và đưa vào khuôn khổ để mỗi cá nhân sẵn sàng hoà mình, cống hiến.
Nếu nhân viên chưa có những hành vi văn hoá phù hợp thì cần được đào tạo để có được các hành vi phù hợp và hiệu quả hơn. Như ở Zappos, nhân viên dù ở vị trí nào cũng phải trải qua một khoá đào tạo trong vòng 6 tháng liên tục; lãnh đạo cấp cao cũng sẽ phải trải qua mọi vị trí, thậm chí là làm lễ tân để làm hình mẫu cho nhân viên.
"Một là lãnh đạo thay đổi, hai là thay lãnh đạo nhưng khi thay phải tìm được một người phù hợp", bà Linh nhấn mạnh.
Tuy nhiên, để có được một chiến lược từ ban đầu, lãnh đạo không thể đi một mình mà phải có một nhóm đại sứ, một ban văn hoá của doanh nghiệp; nhóm này thường nằm trong ban nhân sự.
Đại sứ là đại diện cho công ty, người truyền tải tới cộng đồng những giá trị tinh tuý của công ty. Chính vì vậy, họ cần là những người đi cùng lịch sử phát triển của công ty, trải qua sự thay đổi, chuyển biến trong tư duy các đời lãnh đạo. Họ cần thể hiện và làm gương rõ nét nhất những giá trị mà doanh nghiệp đang muốn truyền thông, đang muốn áp dụng để người khác có thể theo được.
"Mỗi công ty sẽ có đặc thù riêng và đấy là những người không chỉ làm tốt việc của mình mà phải có chủ đích lan toả đến đồng nghiệp và những người xung quanh", bà Linh nhận định.
Theo đó, lộ trình xây dựng văn hoá là lộ trình không thể nhảy bước. Bắt buộc phải có sự đồng thuận thì sự đồng bộ mới có tính bền vững. Các doanh nghiệp nên đánh giá chỉ số văn hoá của mình để xây dựng công ty có văn hoá, phòng ban có văn hoá và cá nhân có văn hoá.
