Doanh nhân Hà Xuân Anh: Kinh doanh chuỗi, tham quá sẽ lỡ "ăn cả vào thịt chính mình"

Bài 2: Kinh doanh chuỗi, tham quá sẽ lỡ "ăn cả vào thịt chính mình"

(Hà Xuân Anh, Chủ tịch HĐQT công ty may Sơn Việt thương hiệu Relax, Camel)

Được mệnh danh là “Ông trùm đồ lót Việt”, với ba nhà máy, 4.000 điểm bán trên toàn quốc, ông chủ Sơn Việt đang nuôi giấc mơ đưa thương hiệu Việt chinh phục thế giới, với chuỗi cửa hàng sang trọng có mặt tại các trung tâm thương mại lớn ở các nước Đông Nam Á, và xuất khẩu sang Anh, Mỹ, Hà Lan…Hà Xuân Anh đã chia sẻ với TheLEADER về những kinh nghiệm xương máu của mình về mở chuỗi cửa hàng. 

Nhìn vào các cuộc thâu tóm Metro, Bic C của các đại gia bán lẻ Thái Lan và Nhật Bản, anh đánh giá thế nào về cách xây dựng thương hiệu và tấn công sang thị trường mới của họ? Đây có phải là công cụ nhanh nhất để hàng Thái, hàng Nhật chiếm lĩnh thị trường?

Theo tôi đây là cách nhanh nhất để một doanh nghiệp bán lẻ xâm nhập vào thị trường tại Việt Nam. Vì ngay cả khi họ có nguồn tài chính rất dồi dào thì vấn đề về tìm kiếm mặt bằng và xây dựng bộ máy nhân sự cũng đòi hỏi một quá trình lâu dài, mua bán sát nhập không chỉ diễn ra trong nghành bán lẻ mà còn trên rất nhiều lĩnh vực khác.

Tuy nhiên để hàng Thái và hàng Nhật có chiếm lĩnh được thị trường hay không thì lại là một vấn đề khác, phụ thuộc vào nhiều yếu tố và do người tiêu dùng tại Việt Nam quyết định. 

Tất nhiên đây cũng là một kênh để hàng hoá của họ được ưu tiên bày bán nhưng nếu không đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng thì lâu dài vì lợi nhuận các siêu thị của họ cũng phải thay thế bằng các sản phẩm khác, như vậy cốt lõi của vấn đề là sản phẩm dù xuất xứ ở đâu cũng phải đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng.

Trong lĩnh vực thời trang, thức ăn nhanh, không ít thương hiệu nước ngoài đình đám và cả thương hiệu Việt nhượng quyền để tăng độ phủ, mở chuỗi tại Việt Nam đã vấp phải thất bại, có thương hiệu phải dẹp tiệm luôn, theo anh vì sao?

Tại Việt Nam thì mô hình chuỗi kinh doanh vẫn là mô hình đầu tư cho tương lai, tại các nước phát triển chúng ta thấy mô hình chuỗi cửa hàng phát triển hầu hết trong tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là thời trang, thức ăn nhanh và bán lẻ... hầu như rất ít có sự tồn tại của các hộ kinh doanh riêng lẻ, điều đó ngược lại so với tại Việt Nam hiện nay các mô hình kinh doanh đơn lẻ vẫn đang hiệu quả do tập quán tiêu dùng...

Tuy nhiên theo tốc độ phát triển và hoà nhập kinh tế, trong vòng 5 đến 10 năm tới tập quán tiêu dùng sẽ dần thay đổi, đặc biệt là trong thế hệ trẻ. Giai đoạn này muốn đầu tư vào chuỗi thì phải trường vốn và xác định là đầu tư cho tương lai. 

Và đặc biệt là áp lực mở rộng ồ ạt khi các chuỗi có nguồn đầu tư từ các quỹ sẽ xảy ra nhiều hệ luỵ khi mà nhu cầu của thị trường phát triển chưa tương xứng. Một lưu ý nữa là giới trẻ Việt Nam có xu hướng chạy theo trào lưu, mà đã là trào lưu thì thường nhanh tắt.

Câu chuyện mở chuỗi của Phở 24 và cụm từ "Cannibalizze- Ăn lẫn nhau" đã khiến cho miếng bánh thị trường không lớn thêm chút nào mà còn tự mình hại mình, lại đúng thời điểm kinh tế khủng hoảng, bài học xương máu này đặt ra cảnh báo gì trong quản trị chuỗi?

Hiện nay có quá nhiều thương hiệu phát triển chuỗi trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Thị trường càng cạnh tranh thì càng là động lực phát triển nhưng cạnh tranh để "cùng phát triển" khác với cạnh tranh "sát phạt" lẫn nhau. 

Tôi đã chứng kiến hiện nay trên cùng một tuyến đường trong phạm vi vài chục mét mà có đến vài cửa hàng tiện lợi hoặc vài tiệm cafe của các thương hiệu chuỗi khác nhau trong cùng một phân khúc khách hàng... Chưa kể đến các tiệm kinh doanh đơn lẻ xen kẽ dày đặc...

Có nhiều trường hợp cùng một thương hiệu nhưng điểm bán quá dày đặc trong cùng một khu vực nên khách hàng bị chia sẻ dẫn đến giảm doanh thu tại các điểm, thậm chí tại cùng một cửa hàng, ra rất nhiều dòng sản phẩm mới trong khi lượng khách hàng không tăng thì các dòng sản phẩm mới sẽ tự chia sẻ doanh thu hoặc giết chết các dòng sản phẩm cũ và ngược lại... 

Miếng bánh thị trường thì vẫn vậy, mở rộng qui mô mà phần miếng bánh chiếm được không tăng tương xứng thì đây chính là tự "ăn lẫn nhau" và "ăn vào chính mình".

Theo anh, lời khuyên nào cho các startup khi thành công và bắt đầu mở chuỗi? Điều kiện nào cần và đủ khi quyết định mở thêm 1 cửa hàng mới?

Hiện tại có rất nhiều quỹ nước ngoài đầu tư vào các thương hiệu chuỗi tại Việt Nam và cũng rất nhiều chuỗi sau khi có quỹ đầu tư thì ào ạt mở rộng và đã thất bại. Theo tôi khi startup thành công không có nghĩa là mở chuỗi ồ ạt cũng sẽ thành công. 

Áp lực mở rộng mạng lưới khi có quỹ đầu tư cũng là một con dao hai lưỡi, nhiều bạn nghĩ khi có quỹ nước ngoài tham gia thì ngoài nguồn lực tài chính còn được họ cố vấn chiến lược và đặt hết niềm tin vào họ nhưng nên nhớ rằng nhiều quỹ họ vào Việt Nam nhưng chưa chắc hiểu rõ thị trường Việt Nam, đặc biệt là những quỹ đầu tư ngắn hạn với mục đích "sang tay", họ có những tiêu chí đầu tư riêng...

Các bạn trẻ khi khởi nghiệp thành công bước đầu và kêu gọi được thêm các nguồn tài chính đầu tư thì hãy đầu tư có trách nhiệm, mở thêm một điểm mới phải cân nhắc như mở điểm đầu tiên, không nên phụ thuộc hoàn toàn vào sự tư vấn hay áp lực mở rộng từ các nhà đầu tư và đặc biệt lưu ý qui mô phát triển phải phù hợp với hệ thống quản trị. 

Hệ thống quản trị cũng như nền móng của một toà nhà, nếu nền móng thiết kế cho toà nhà chỉ xây được tối đa 10 tầng mà chúng ta xây trên 10 tầng thì toà nhà sẽ không an toàn và nguy cơ đổ sụp. Và một lưu ý nữa không để lâm vào tình trạng " ăn lẫn nhau" là " ăn vào chính mình".

Làm thế nào trong quản trị hệ thống, đừng "Ăn vào chính mình"?

Tình trạng " Ăn vào chính mình" không phải do lỗi của quản trị hệ thống mà là hậu quả từ chiến lược phát triển công ty, chiến lược R&D...

Quan sát cách đi của Thế giới di động, anh có lo ngại không khi họ mở cửa hàng mới liên tục với tốc độ chóng mặt như thế? Nếu kinh tế Việt Nam bị trồi sụt bất thường sẽ nguy hại thế nào đến "con khủng long" này?

Mỗi doanh nghiệp sẽ có những chiến lược và tầm nhìn riêng, ngắn hạn và dài hạn. Thuyền lớn sóng lớn, tất nhiên nếu nền kinh tế không ổn định hoặc đi xuống thì những doanh nghiệp "khủng long" sẽ chịu sự tác động lớn nhất và rủi ro nhiều nhất. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ xoay xở linh động hơn trong một nền kinh tế trồi sụt không ổn định.

Mở rộng ra hơn khái niệm "Cannibalize- Ăn thịt đồng loại" có là yếu tố luôn phải cân nhắc trong quá trình phát triển kênh phân phối?

"Ăn thịt đồng loại" hiện nay là chiến lược của nhiều doanh nghiệp lớn muốn nhanh chóng chiếm lĩnh thêm "Phần bánh" trong khi " Cái bánh" thị trường vẫn chỉ có vậy, thậm chí nhiều khi tham quá lỡ "ăn cả vào thịt chính mình".

Nguyên tắc của cạnh tranh bình đẳng là đào thải, thúc đẩy sự phát triển, tôi muốn nhấn mạnh từ "bình đẳng". Khái niệm "ăn thịt đồng loại" không xảy ra trong môi trường cạnh tranh bình đẳng và thực tế cuộc sống thì sự bình đẳng chỉ mang tính tương đối. Phát triển kênh phân phối theo kiểu "ăn thịt đồng loại" mang hơi hướng "độc quyền kiểu mới" sẽ không thúc đẩy sự phát triển, sự tiến bộ...

Kinh tế thị trường Việt Nam còn rất mới mẻ với những doanh nghiệp "ngoài quốc doanh" tuổi đời còn "non trẻ", qua nhiều năm đã không được bình đẳng với các "Doanh nghiệp quốc doanh", nay lại phải chống chọi với sự tham gia của các tập đoàn kinh tế "già đời" đa quốc gia với nguồn lực tài chính hùng mạnh, cùng với sự tham gia của nhiều nguồn tài chính dồi dào tưởng như bất tận không rõ nguồn gốc, đã khiến thị trường không còn phát triển theo cách "bình đẳng tự nhiên". 

Trào lưu xây dựng công ty để bán cũng xuất phát từ đây và tương lai sẽ không chỉ một mà sẽ có nhiều trường hợp giống như phở 24.

Anh đánh giá thế nào về tầm quan trọng giữa độ phủ thương hiệu và khách hàng mục tiêu trong phân bổ hệ thống hợp lý theo thị trường?

Độ phủ thương hiệu phải song song với khách hàng mục tiêu và phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Ví dụ công ty tôi định vị RELAX là một thương hiệu đồ lót phục vụ cho đối tượng khách hàng mục tiêu tại phân khúc trung cấp nên độ phủ rất rộng, bày bán tại tất cả các hệ thống siêu thị và chợ truyền thống ... 

Nhưng với nhãn hiệu CAMEL nhắm vào phân khúc cao cấp thì chỉ xuất hiện tại các showroom và các trung tâm thương mại cao cấp. Ngoài ra việc phân bổ điểm bán theo khu vực cũng rất quan trọng, không nên phân bổ 2 điểm bán quá gần nhau. Đồng thời các dòng sản phẩm mới không được "dẫm chân" lên các dòng sản phẩm cũ.

Những bài học nào đắt giá nhất với riêng anh trong mở chuỗi?

Mở chuỗi ngoài những lợi thể nhất định về quảng bá thương hiệu, nguồn cung ứng còn là sự chủ động trong việc thiết lập và mở rộng điểm bán. Kế hoạch của tôi là xây dựng một chuỗi các cửa hàng chuyên về đồ lót tại phân khúc trung cấp. 

5 năm trước tôi đã nôn nóng đẩy mạnh mở rộng chuỗi hơn hơn 10 showroom trong vòng 1 năm nhưng do hệ thống chưa đáp ứng được và đúng trong giai đoạn sức mua thị trường giảm nên thất bại và phải đóng cửa một số điểm bán. Hiện tại chúng tôi đang từng bước xây dựng và triển khai dự án theo phương châm "chậm mà chắc".

Anh có thể chia sẻ những tiêu chí doanh nghiệp cần lưu ý nhất khi triển khai mở rộng chuỗi cửa hàng về năng lực, hậu cần, chỉ số tài chính, hình ảnh...?

Về nguồn lực tài chính phải lập kế hoạch ngân sách chi tiết cho từng giai đoạn, chuẩn bị phần mềm hệ thống quản trị phù hợp cho kế hoạch phát triển, đào tạo chuẩn bị đội ngũ nhân sự quản lý, marketing, R&D...

Với sự phát triển của các ứng dụng công nghệ thông tin hiện nay thì có rất nhiều các giải pháp cho hệ thống quản trị của doanh nghiệp, quan trọng là chọn được hệ thống phù hợp với doanh nghiệp, khai thác tối đa hiệu quả các ứng dụng, và kiểm soát các thông tin dữ liệu đầy đủ, chính xác và kịp thời để phục vụ cho các quyết định quản trị. Đã có nhiều doanh nghiệp báo cáo lãi mà vẫn lâm vào tình trạng khó khăn tài chính dẫn đến phá sản.

Làm thế nào để anh vượt qua những cơn sóng khủng hoảng, và trụ vững đến hôm nay trước cơn bão của hàng Thái, hàng Zara, H&M ập vào thị trường với mẫu mã phong phú và giá cả cạnh tranh?

Với áp lực cạnh tranh hiện tại chúng tôi không chỉ mong đợi vào sự ủng hộ hàng Việt của người tiêu dùng. 

Với kinh nghiệm đã và đang song song sản xuất cho nhiều nhãn hiệu đồ lót nổi tiếng trên thế giới, về chất lượng sản phẩm đã được đảm bảo, lợi thế về kênh phân phối có sẵn, vấn đề còn lại là mẫu mã và thiết kế và giá cả phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng chúng tôi đang tập trung nguồn lực vào việc phát triển mạnh đội ngũ R&D. 

Hàng Việt mà đẹp, chất lượng và giá cả phù hợp thì người tiêu dùng chắc chắn sẽ ủng hộ.

Chia sẻ với những thương hiệu thời trang nội địa, anh có thể đưa ra những bài học nào về phát triển thương hiệu, quản trị nhân sự và kỹ thuật, chất xám, thiết kế...? Để không bị tụt hậu so với nước ngoài?

Chúng ta đã tụt hậu so với nước ngoài rồi, giờ phải hợp tác với họ, sản xuất cho họ, học hỏi ứng dụng từ những thành quả hiện tại của họ kết hợp với sự sáng tạo của mình để không bị tụt lại xa hơn và từng bước rút ngắn khoảng cách. Quan trọng nhất là không được "buông súng".

Anh có lòng tin nhiều không vào sự tồn tại và phát triển của các thương hiệu thời trang Việt? Thị trường ngách nào giúp chúng ta có thể tồn tại trước cơn sóng thần này?

Có thể nói rằng không phải đến bây giờ mà đã từ lâu rồi các thương hiệu thời trang Việt Nam đã thất bại ngay tại sân nhà! Tất nhiên tại một đất nước có khả năng sản xuất cho các nhãn hiệu thời trang hàng đầu thế giới như Việt Nam thì chúng ta hoàn toàn còn cơ hội. 

Vấn đề là chúng ta phải thay đổi tư duy chuyển từ chỉ "làm công" sang "tự chủ", xây dựng thương hiệu riêng một cách nghiêm túc, đặc biệt tập trung khâu thiết kế và R&D. Trước cơn bão thời trang may sẵn nước ngoài đổ bộ thì thị trường ngách trong nước hiện nay theo tôi chính là thời trang thiết kế may đo theo yêu cầu.

Nhìn lại con đường khởi nghiệp của mình, những thất bại nào đã giúp anh những kinh nghiệm quý giá, để có được thành công hôm nay?

Tôi đã phải trả giá rất nhiều cho mục tiêu của đời mình là làm sao xây dựng một thương hiệu Việt có chỗ đứng không chỉ trong nước mà phải đi ra khỏi biên giới Việt Nam. Rất may là tôi có được một đội ngũ có cùng mục tiêu đó, chấp nhận hy sinh rất nhiều để phát triển công ty, nuôi dưỡng tinh thần dân tộc

Khi Sơn Việt được 14 tuổi đời, tôi hơi nôn nóng quyết tâm đưa hàng qua Singapore, lỗ mấy năm trời rất nhiều, mỗi năm cả vài trăm ngàn USD. Từ thất bại này tôi phát hiện ra Singapore là thị trường quá phát triển, phải chuyển hướng sang các nước đang phát triển như Campuchia, Lào, Malaysia, Myanma, Philippine…Campuchia ba năm đầu cũng lỗ, nhưng đến nay đã khẳng định được chỗ đứng trên thị trường.

Đưa thương hiệu của mình ra nước ngoài không phải dễ. Chính bản thân mình phải đứng ra tìm hiểu thủ tục đầu tư, tìm hiểu thị trường. Nếu không quyết tâm sẽ không lấy được niềm tin của khách hàng. 

Sơn Việt quyết tâm với đồ lót, chấp nhận thiệt hại, mở nhà máy, siết chi phí từ từ. Hiện có một số doanh nghiệp Việt Nam mở nhà xưởng ở nươc khác, nhưng phải có gốc, có quy trình sản xuất hoàn chỉnh.

Xin cảm ơn anh về cuộc chia sẻ!