Khi lãnh đạo doanh nghiệp 'cô đơn và hoảng loạn'

Theo một nguồn tin cá nhân, bà Vũ Hạnh Hoa, Tổng thư kí Câu lạc bộ Giám đốc Sales & marketing Việt Nam (CSMO) tiết lộ, một doanh nghiệp có trụ sở ở Hà Nội hiện đang đứng trước nguy cơ mất toàn bộ đội ngũ quản lý cấp trung khi 70% trưởng các bộ phận đã nghỉ việc, những người còn lại cũng đang rục rịch nghỉ.

Đáng chú ý, doanh nghiệp này hiện sở hữu 12 cửa hàng ở Hà Nội và TP. HCM với quy mô 150 nhân sự, từng có mức độ nhận diện thương hiệu khá tốt. 

Chỉ sau ba năm hoạt động, mức độ nhận diện của thương hiệu này đã gần ngang bằng với các đối thủ lớn có hơn 10 năm kinh nghiệm. Việc toàn bộ quản lý cấp trung nghỉ việc sẽ là một cú giáng nặng nề vào chính doanh nghiệp này. 

Nguyên nhân, theo bà Hoa, là do vị tổng giám đốc (CEO) công ty đã mắc một số lỗi trong cách phản ứng với khó khăn trong đợt giãn cách xã hội lần thứ nhất vào tháng 4 năm nay.

Cụ thể, doanh thu của doanh nghiệp sụt giảm nghiêm trọng do toàn bộ cửa hàng bán lẻ phải đóng cửa đã khiến nguồn thu từ kênh offline vốn chiếm phần đa bị sụt giảm nghiêm trọng. Cũng vì vậy mà mức lương của đội ngũ quản lý cấp trung bị cắt giảm một cách nhanh chóng.

Điều đáng nói là cách xử lý của lãnh đạo doanh nghiệp. CEO đã tổ chức một buổi họp với các trưởng bộ phận để bàn bạc và tìm hướng xử lý. Nhưng trên thực tế, tất cả ý kiến, đề xuất của các trưởng bộ phận trong buổi họp đều bị CEO phản bác với lý do không hợp lý, không hiệu quả... Cuối cùng, CEO chốt quyết định giảm 50 - 70% lương của các trưởng bộ phận.

Cảm xúc của các trưởng bộ phận lúc đó là hụt hẫng, cho rằng cuộc họp chỉ mang tính hình thức, CEO không thẳng thắn mà vòng vèo. Lần đầu tiên họ cảm thấy khủng hoảng về niềm tin với CEO. Từ đó, họ cho rằng, mọi thứ lãnh đạo nói đều không đáng tin cậy, là các quyết định bất lợi với nhân viên.

Theo ông Nguyễn Hồng Lam, chủ thương hiệu Ô mai Hồng Lam, dù doanh nghiệp có quy mô khá tốt nhưng người CEO này còn quá “non”, không có kinh nghiệm nên bị hoảng và trong hoảng sợ thì sẽ không thể tìm cách xử lý phù hợp.

“CEO non quá, anh ta chỉ nghĩ đến bản thân mà không nghĩ đến mọi người. Thấy hoạn nạn bỏ của chạy lấy người, đầu tàu mà bỏ chạy đầu tiên, cắt phao của nhân sự thì người ta không bỏ đi mới là lạ”, ông Lam nói tại tọa đàm “Vượt bão – Tâm thế lãnh đạo trong khủng hoảng” do Like A Tree tổ chức.

Chủ thương hiệu Ô mai Hồng Lam cho rằng, khi có rủi ro, cách tốt nhất là xã hội hoá rủi ro để mọi người có cái nhìn nhẹ hơn về khủng hoảng, thấy rằng đó là điều đương nhiên trong bối cảnh đại dịch Covid-19 đang gây nên một khủng hoảng mang tính toàn cầu, nên nhân sự trong công ty sẽ cảm nhận được trách nhiệm cần chia sẻ khó khăn với ban lãnh đạo.

Trích câu nói “tư tưởng không thông, bình tông mang không đặng”, ông Lam cho rằng việc đầu tiên cần làm là thực hiện công tác tư tưởng. Cần khuyến khích đội ngũ tự nói ra vấn đề, đề xuất ý kiến và tôn trọng ý kiến của họ.

Đáng chú ý, ông Lam nhìn nhận, việc cắt giảm lương trên thực tế không giải quyết được gì nhiều. Có tới 90% doanh thu của Ô Mai Hồng Lam đến từ các chuỗi bán lẻ nên doanh số trong đợt dịch Covid thứ nhất giảm tới 90%. Nhưng công ty này không để nhân sự nào phải nghỉ việc, cũng không mạnh tay cắt giảm hơn một nửa lương của nhân viên.

Thay vào đó, đội ngũ nhân sự, đặc biệt là các quản lý cấp trung được tham gia bàn bạc, bày tỏ ý kiến và được tôn trọng ý kiến khi ban lãnh đạo quyết định giải pháp. Cuối cùng, toàn bộ nhân sự đồng tâm tự nguyện giảm 20% lương.

Thiếu sự chia sẻ dẫn đến cô đơn và hoảng loạn

Bên cạnh sự non trẻ trong kinh nghiệm dẫn đến trạng thái hoảng loạn để rồi đưa ra quyết định sai lầm thì ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch Le Bros cho rằng, người CEO kia đang ở trong một trạng thái hết sức cô đơn mà nguyên nhân nằm ở văn hoá quản trị “kỳ lạ” của công ty này.

Nếu tình huống đưa ra là một công ty nhỏ thì việc CEO bao quát và kiểm soát mọi vấn đề là điều dễ hiểu. Nhưng công ty này đã có hệ thống chuỗi phân phối 12 cửa hàng, quy mô không hề nhỏ. CEO lại đang quản trị qua hệ thống những người quản lý cấp trung, là cánh tay nối dài của lãnh đạo thế nhưng lại không hề kết nối được với những “cánh tay” này.

Ông Vinh cho rằng kể cả không ở thời điểm khủng hoảng thì vẫn phải huy động được nguồn lực, trí tuệ và sự hỗ trợ từ đội ngũ quản lý.

Chủ tịch Le Bros cho biết, công ty của ông không quá nhỏ nhưng cũng không quá lớn, có một hệ thống quản trị cấp trung kết nối chặt chẽ với ban lãnh đạo. Công ty có thông lệ họp bàn chiến lược hàng tháng, gặp gỡ hàng tuần và thường xuyên trao đổi qua các kênh trực tuyến kể cả khi Covid-19 chưa diễn ra.

Không chỉ giao việc và báo cáo công việc, ban lãnh đạo và các quản lý cấp trung của Le Bros có thể nói chuyện về bất cứ vấn đề gì, từ niềm vui đến khó khăn, cơ hội và cả thách thức trong phát triển doanh nghiệp. 

Cũng vì vậy mà khi sự cố lớn như Covid-19 xảy ra, cả ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung đã ngay lập tức bàn bạc với nhau các vấn đề liên quan đến nhân sự, thay đổi quy trình và môi trường làm việc,…

“Người CEO kia đang ở trong tình huống hết sức cô đơn và hoảng loạn đến độ chỉ nghĩ ra một giải pháp duy nhất và bám chặt vào nó, không còn nghe được bất kỳ giải pháp nào khác của cộng sự. Thay vì chia sẻ hoạt động, vấn đề với đội ngũ cấp trung thì từ trước đến nay, một mình CEO này gánh vác mọi nỗi lo”, ông Vinh nói.

Theo đó, nếu không có người chia sẻ nỗi lo thì khi đối mặt với khó khăn, tâm lý hoảng sợ là điều dễ hiểu, lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định và hành động sai lầm. Dù bất cứ giá nào, một công ty có tiếp tục tồn tại hay không phụ thuộc vào vấn đề nhân sự, mà đặc biệt quan trọng là nhóm quản lý cấp trung. “Mất họ là mất hết”, ông Vinh nói.

Đồng quan điểm, ông Lam cho rằng vị CEO kia cô đơn ngay từ những lúc còn bình an, khó khăn ập đến thì chạm mốc tuyệt đỉnh của cô đơn. Hậu quả là CEO này hoàn toàn không có cộng sự mà là các đối thủ ngay trong công ty. CEO tính toán câu chuyện được mất với họ thay vì cùng nhau chia sẻ khó khăn.

Bên cạnh đó, Chủ tịch Le Bros cho rằng tình huống này cũng cho thấy sự thiếu tự tin của vị lãnh đạo kia, không tin mình có đủ giá trị để đội ngũ tin tưởng, ủng hộ quyết định của mình. Vì vậy mà người này đã nghĩ ra ý tưởng cắt giảm mạnh tay lương của quản lý cấp trung và thực hiện “đánh úp” thông qua một cuộc họp rất hình thức.

“Người lãnh đạo không phải người quản lý mà là người dẫn dắt, người cộng sự thúc đẩy anh em cùng đi lên. CEO không phải là lãnh đạo của một nhóm cộng sự thì đó là điều đáng sợ nhất. Ngay cả những lúc vui buồn mà không có cộng sự bên cạnh thì chắc chắn sẽ rất cô đơn. Nỗi hoảng sợ sẽ nhân lên rất nhiều khi đứng giữa bão tố phải một mình chèo chống”, ông Vinh nói.

Theo ông chủ ô mai Hồng Lam, nếu hoạt động từ lâu mà không tạo sự kết nối với nhân sự thì thật sự không biện minh được. Còn với những người lãnh đạo mới hoạt động, chưa đủ thời gian để tạo dựng niềm tin thì đây là cơ hội để chậm lại, giãn bớt công việc để có thời gian tạo dựng niềm tin và mối quan hệ trực tiếp với nhân viên cấp dưới.

Ông Lam kể lại, lúc mới bắt đầu làm kinh doanh, ông chỉ chú tâm lăn xả trên thương trường, tận dụng mọi thời gian để làm ăn, kiếm tiền mà không để ý đến một điều rất quan trọng là xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo dựng mối quan hệ khăng khít với nhân sự. Ông Lam cho rằng đó là sai lầm phổ biến vơi các doanh nghiệp mới thành lập.

Văn hoá doanh nghiệp chính là phao cứu sinh trong những thời điểm then chốt, sống còn và là nguồn lực để đẩy con thuyền doanh nghiệp đi nhanh khi những cơ hội thuận lợi đến. Văn hoá doanh nghiệp là sự cộng hưởng của những dòng chảy tinh thần trong doanh nghiệp đó mà nguồn phát tín hiệu ban đầu chính là người lãnh đạo doanh nghiệp.

Tâm thế chủ doanh nghiệp như thế nào thì văn hoá doanh nghiệp sẽ được lan toả và hiển lộ ra như vậy. Nếu ban đầu người lãnh đạo đã có thể vững vàng với niềm tin của mình, tin vào đội nhóm họ sẽ sẵn sàng chia sẻ sự chân thật, chia sẻ mọi thông tin với đội ngũ của mình, những dòng chảy trong doanh nghiệp sẽ được thông suốt. 

Sự chân thành, chính trực trở thành cầu nối để “trăm người như một” đồng tâm nhất trí. Ngược lại nếu họ có những sự toan tính, nghi hoặc, lo sợ đối với đội nhóm của mình, muốn giữ những “bí mật phòng thân” thì rất nhiều thông tin sẽ được che đậy, tắc nghẽn tạo ra các “vết nứt” đứt gãy trong tổ chức.

Điều các CEO cần làm ngay từ bây giờ, theo ông chủ Ô mai Hồng Lam, trước hết là chống lại hiệu ứng cô đơn, hai là xây dựng đội ngũ cộng sự và coi mình là cộng sự thay vì đặt mình ở vị trí trung tâm.

“CEO bước 100 bước không bằng 100 người cùng bước 1 bước. Đừng giữ cô đơn, đừng một tay che cả bầu trời, đừng ghé vai làm người khổng lồ gánh cả giang sơn. Hãy chia sẻ bốn thứ với đội ngũ: trách nhiệm, niềm tin, niềm tự hào và quyền lợi”, ông Lam nói.