Trong bối cảnh kinh tế nhiều bất ổn, đòi hỏi các doanh nghiệp gia đình Việt Nam phải nỗ lực nhiều hơn trong việc tạo dựng niềm tin.
Cụ thể, theo khảo sát của PwC, các doanh nghiệp gia đình đang đề cao niềm tin của khách hàng (75%), nhân viên (61%) và nhà đầu tư (61%). Bởi vì, họ đánh giá đây chính là các nhân tố chủ chốt đảm bảo sự phát triển và thành công của công ty trong tương lai.
Đa số doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam đang phải đối mặt với sự thiếu hụt niềm tin giữa các thành viên Nhưng còn yếu tố nữa là xây dựng niềm tin giữa các thành viên trong gia đình thì chỉ có 28% nhận thấy đây là việc quan trọng, thấp hơn nhiều so với nhân tố khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và thấp hơn mức trung bình của Châu Á – Thái Bình Dương (54%), toàn cầu là (63%).
Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột gia đình trong doanh nghiệp hay xảy ra, đặc biệt là giữa thế hệ đương nhiệm và thế hệ kế nghiệp, giữa các thành viên hội đồng quản trị với những người khác.
Ông Sew Quan Ng, lãnh đạo dịch vụ doanh nghiệp tư nhân và gia đình của PwC khu vực Châu Á – Thái Bình Dương đánh giá, hiện nay sự thiếu niềm tin giữa các thành viên trong doanh nghiệp gia đình đang được thu hẹp lại. Tuy nhiên sự thiếu niềm tin đã ảnh hưởng đến việc chuyển giao thế hệ lãnh đạo trong doanh nghiệp gia đình giữa người đương nhiệm và người kế nghiệp.
Nguyên nhân dẫn đến sự thiếu niềm tin một phần là do thế hệ sáng lập ra doanh nghiệp (F1) cũng gặp phải sự lúng túng, chưa biết làm cách nào để chuyển giao cho thế hệ kế nghiệp (F2) một cách bài bản nhất.
Do đó, ông Sew Quan Ng cho rằng, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm chuyển giao của các doanh nghiệp đi trước ở châu Âu, châu Á. Đơn cử, một số doanh nghiệp ở Singapore họ cho con mình đi làm trong doanh nghiệp khác để học hỏi kinh nghiệm điều hành trước. Sau đó khi về điều hành doanh nghiệp gia đình mình họ sẽ biết đâu là cách thức quản trị phù hợp. Hầu hết vị trí thế hệ F2 đảm nhiệm là phó tổng giám đốc, phó giám đốc điều hành hoặc có thể là một mảng mới trong hệ sinh thái của doanh nghiệp gia đình mình để được làm việc với các thành viên không phải trong gia đình.
Nếu mô hình mà thế hệ F2 áp dụng thành công thì dần dần họ sẽ nhận rộng ra với các phòng ban khác trong doanh nghiệp gia đình mình. Bởi vì hầu hết các doanh nghiệp gia đình thường hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực.
Bằng cách chuyển giao thế hệ như vậy sẽ giúp F2 hiểu được môi trường kinh doanh, hiểu được khách hàng và đặc biệt là giúp cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp có thời gian để tiếp nhận.
Quá trình chuyển giao này sẽ mất từ 5 đến 10 năm trước khi F2 đóng vai trò là một nhân tố lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp gia đình. “Bằng cách chuyển giao này sẽ giúp mâu thuẫn giữa thế hệ F1 và F2 được giảm thiểu tối đa, do đó niềm tin giữa các thế hệ, các thành viên trong gia đình cũng tăng lên”, ông Sew Quan Ng nói thêm.
Dưới góc nhìn của một doanh nghiệp, ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái Holdings, Chủ tịch Hội đồng doanh nghiệp gia đình Việt Nam cho rằng, trong bối cảnh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp gia đình phải nỗ lực nhiều hơn trong việc xây dựng niềm tin với nhiều bên.
Không chỉ bao gồm khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư mà còn cả các thành viên trong gia đình, đối tác kinh doanh và xã hội. Niềm tin được xây dựng dựa trên những cái thật của doanh nghiệp bằng cách thực hiện những điều đã hứa, đề cao các giá trị như tính chuyên nghiệp, minh bạch, đạo đức và tôn trọng quyền của người lao động.
Những giá trị này luôn được Phú Thái Holdings thực hiện tốt nên từ lúc thành lập đến nay, tập đoàn chưa để mất đối tác kinh doanh nào, kể cả những đối tác hợp tác kinh doanh từ những năm 1995.
“Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam nên áp dụng tư duy công ty cổ phần để minh bạch, đồng thời có cấu trúc quản trị phù hợp để tạo dựng niềm tin”, ông Đoàn nhìn nhận.
