Trong khi nguyên tắc cơ bản của OKR là dùng mục tiêu chung để dẫn dắt hành vi của mọi tầng nhân sự thì ở nhiều doanh nghiệp Việt, người quản lý lại quyết định hành vi của nhân sự phía dưới, đồng nghĩa với việc yếu tố văn hóa và sự cảm tính vẫn đang là khuynh hướng chủ đạo để quản trị mục tiêu.
Việc áp dụng OKR ở nhiều doanh nghiệp gặp khó vì tư duy chưa đúng
Là phương pháp quản lý theo mục tiêu giúp liên kết nội bộ tổ chức và các cá nhân, mô hình OKR được kỳ vọng giúp mọi tầng nhân sự trong doanh nghiệp suy nghĩ và hành động cùng hướng về một mục tiêu.
Nhưng thực trạng áp dụng hiện nay ở Việt Nam cho thấy, OKR vẫn chưa thể hiện được kỳ vọng cao nhất là “mục tiêu chung dẫn dắt hành vi nhân sự”, thay vào đó vẫn là “quản lý định hướng hành vi”.
Nguyên nhân của tình trạng này được bà Đặng Thị Hải Hà, nhà sáng lập RespectVN và Weatwork chỉ ra là, không phải lãnh đạo doanh nghiệp hoặc đội ngũ nào cũng có thể diễn giải và truyền đạt tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn với nhân sự phía dưới.
Chưa kể, dù với OKR, họ cũng thấy không dễ dàng xác định và đồng thuận về mối quan hệ quan trọng giữa doanh thu – chi phí – giá trị giữa các lãnh đạo và với đội ngũ thực thi.
Chính vì vậy, câu chuyện quản trị mục tiêu trên một trang giấy trong giai đoạn Covid-19 của ông Johan Lindholm, Tổng quản lý khu vực miền Bắc của Alfresco’s Group đã để lại nhiều bài học cho các doanh nghiệp trong hội thảo “Quản trị mục tiêu với OKR trên mô hình kinh doanh BMC để giảm lãng phí về nhân sự và tăng hiệu quả làm việc nhóm trong thời kỳ suy thoái”.
Cụ thể, dựa vào kinh nghiệm ứng phó với khủng hoảng như vụ khủng bố 11/9/2001 tại Mỹ, trong giai đoạn Covid-19, ông Johan đã đạt được đồng thuận với chủ đầu tư về một trong hai phương án kinh doanh là đóng hoặc mở cửa khách sạn. Phương án này được trình bày chỉ trên một trang giấy.
Để làm được điều này, ông đã đồng thuận rất nhanh với lãnh đạo các phòng ban cũng trên công cụ Một trang giấy tạo sự thay đổi (OPC) do đã có kinh nghiệm thực hành công cụ này trước đó.
Chỉ sau ba tuần ra quyết định, khu nghỉ dưỡng đã mở cửa trong suốt thời gian Covid-19, chuyển từ nghỉ dưỡng ngắn hạn sang dài hạn, giữ lại toàn bộ nhân sự và đón hàng ngàn khách du lịch nội địa tại thời điểm giãn cách xã hội, khi mà các khách sạn khác phải đóng cửa hoàn toàn.
Chính vì sự đồng thuận OKR từ trên xuống dưới, mọi nhân sự đều cảm thấy tin tưởng và tự nguyện chia sẻ khó khăn cùng công ty. Cụ thể, họ nhận 50% lương trong giai đoạn đầu và không nhận lương trong giai đoạn đóng cửa chuyến bay nội địa, đổi lại họ sẽ được đảm bảo việc làm tại một nơi làm việc uy tín sau Covid-19.
Như vậy, thay vì kế hoạch kinh doanh hàng trăm trang, lãnh đạo công ty có thể ghi nhớ và đảm bảo được những lời hứa của mình với khách hàng và nhân sự chỉ với "Một trang giấy". Đây là đặc điểm cơ bản nhất của mô hình OPC trong quản trị mục tiêu. Kết quả là công ty đã vượt qua đại dịch và nhanh chóng trở lại “bình thường mới” một các dễ dàng hơn so với các khách sạn khác.
Bà Hà cho biết, OPC giúp sắp xếp các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của nhóm và tổ chức. Công cụ này cho phép các bộ phận làm việc trực tiếp với khách hàng và bộ phận hỗ trợ có cơ hội suy nghĩ lớn hơn và làm việc cùng nhau tốt hơn. Ngoài ra, OPC cũng sắp xếp các mục tiêu cuối cùng của tổ chức với các mục tiêu cá nhân trong toàn bộ tổ chức chỉ với một trang giấy duy nhất.
Hiểu doanh nghiệp để làm đúng
Một vấn đề được đặt ra là không phải doanh nghiệp nào cũng học nhanh, hiểu đúng và điều chỉnh công thức OKR cho phù hợp với tư duy làm việc tại Việt Nam như câu chuyện trên. Bản thân các doanh nghiệp lớn như Intel Việt Nam, hay các khách sạn thuộc nhóm Leading Hotels of the World (LWH) đều phải nỗ lực rất nhiều để vượt qua những thách thức ban đầu khi áp dụng OKR.
Ba trong năm thách thức lớn nhất được bà Yến Phạm (Intel Việt Nam) và bà Neha Pandey (LWH) chỉ ra là việc các doanh nghiệp bắt chước theo các công ty khác để áp dụng OKR mà không hiểu công ty của mình, doanh nghiệp lập OKR xong mà không theo dõi hay nỗ lực để đạt được kết quả. Ngoài ra, doanh nghiệp chỉ tập trung vào What (mục tiêu gì) thay vì Why (tại sao lại đặt ra mục tiêu như vậy).
“Nhiều doanh nghiệp chưa tận dụng được lợi thế người đi sau và chưa tối ưu được bài học từ sai lầm mà các doanh nghiệp toàn cầu đi trước đã phải trả giá”, bà Hà nói.
Cụ thể, bà Hà cho rằng, kỳ vọng cao nhất với OKR chính là dùng mục tiêu chung để dẫn dắt hành vi của mọi tầng nhân sự. Tại Việt Nam, OKR vẫn đang chỉ được áp dụng như nhiều công cụ khác. Người quản lý định hướng hành vi của nhân sự phía dưới, đồng nghĩa với việc yếu tố văn hóa và sự cảm tính vẫn đang là khuynh hướng chủ đạo để quản trị mục tiêu ở Việt Nam.
Kết quả của quá trình quản trị mục tiêu cảm tính này là chính bản thân các lãnh đạo khó có thể đồng thuận được với nhau về mục tiêu cao nhất. Từ đó, họ không thể truyền đạt một cách rõ ràng các kết quả chính cho nhân sự phía dưới. Điều này cũng giống như ở chiều từ dưới lên, nhân sự phía dưới cũng không dám đưa phản biện hay đóng góp cho lãnh đạo. Như vậy, OKR không thể phát huy được giá trị căn bản, cốt lõi của nó.
Theo bà Hà, cần có một bảng điều khiển chung, không liệt kê mà cần thể hiện được sự liên hệ về OKR giữa các phòng ban và với OKR chung của doanh nghiệp.
Từ đó, dù chuyển đổi số hay không, CEO và ban lãnh đạo doanh nghiệp vẫn có thể nhanh chóng đạt đồng thuận về các mục tiêu lớn nhất của tổ chức, dựa vào sự gắn kết trực quan và sự đóng góp của các phòng ban đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đây chính là ý tưởng quan trọng nhất của giải pháp OPC một trang giấy tạo thay đổi - quản trị mục tiêu với OKR trên mô hình kinh doanh Canvas (BMC) mà bà Hà và cộng sự đã nghiên cứu và thực hiện trong suốt hơn 10 năm qua.
Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không coi trọng văn hoá thì sổ tay văn hoá cũng chẳng để làm gì. Ở nhiều doanh nghiệp, sổ tay văn hoá in ra nhưng bị vứt vào một góc do xuất phát từ ý tưởng nhất thời của một lãnh đạo, được đóng gói thành một cuốn sổ mà không hề được thực thi.
Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không coi trọng văn hoá thì sổ tay văn hoá cũng chẳng để làm gì. Ở nhiều doanh nghiệp, sổ tay văn hoá in ra nhưng bị vứt vào một góc do xuất phát từ ý tưởng nhất thời của một lãnh đạo, được đóng gói thành một cuốn sổ mà không hề được thực thi.
Ở quy mô doanh nghiệp, quản trị trí tuệ nhân tạo không chỉ nhằm mục đích bảo vệ khách hàng và mà còn nhằm bảo vệ chính những doanh nghiệp đó khỏi những điểm yếu của công nghệ này cũng như rủi ro vi phạm pháp luật liên quan.
Chủ quan trong việc bố trí nhiều thành viên hội đồng quản trị mà không quan tâm họ đứng về phe nào nên khi có xung đột lợi ích, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình - ông Lê Viết Hải đã rất vất vả lấy lại quyền kiểm soát.
"Ngoài những kiến thức về xây dựng sản phẩm, bán hàng hay marketing, nhà sáng lập cần trang bị những kiến thức căn bản về tài chính, kế toán, luật, quản trị nhân sự và các chuyên môn đặc thù khác. Không cần phải là chuyên gia trong từng lĩnh vực, nhưng ít nhất đủ để đánh giá rủi ro và đưa ra quyết định", CEO Piktina đưa ra lời khuyên.
An toàn tâm lý là động lực nuôi dưỡng sự chính trực, đổi mới và bao dung, từ đó làm nên khác biệt của một tổ chức thật sự phát triển, trong kỷ nguyên AI.
Lãnh đạo giỏi hiểu rằng trong thời đại biến động, trật tự không còn là lợi thế. Điều quan trọng là biết lắng nghe và biến phản hồi thành cơ hội đổi mới.
Trong bối cảnh thị trường chứng khoán hướng tới nâng hạng, doanh nghiệp muốn IPO thành công cần chuẩn hóa tài chính, chủ động quản trị thuế và đầu tư hạ tầng công nghệ.
Với bà Nguyễn Thị Thành Thực, Chủ tịch AutoAgri, học để mở rộng tri thức và để trả nghĩa cho nông nghiệp, nuôi dưỡng khát vọng đưa nông sản Việt bước ra thế giới.
Sáng tạo đã vượt khỏi vai trò khẩu hiệu, trở thành nền tảng vận hành mới của doanh nghiệp, nơi lãnh đạo tạo môi trường để nhân viên tự do thử nghiệm và tỏa sáng.
Hợp tác này đánh dấu bước tiến của FPT tại thị trường châu Âu, Mỹ cũng như mở rộng hoạt động cung cấp các dịch vụ, giải pháp, nền tảng công nghệ tiên tiến.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) lần thứ hai được Tổ chức thanh toán quốc tế VISA vinh danh là “Ngôi sao tăng trưởng thẻ năm 2025”. Danh hiệu này ghi nhận sự bứt phá và nỗ lực không ngừng của SHB trong việc mang đến các sản phẩm, dịch vụ thẻ hiện đại, an toàn và trải nghiệm vượt trội cho khách hàng.
Vướng mắc về pháp lý và giá đất liên tục tăng cao trong khi nhu cầu lớn là những nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp không mặn mà với việc làm nhà ở vừa túi tiền.
Hyosung Vina báo lỗ 1.885 tỷ đồng trong nửa đầu năm 2025, nâng tổng lỗ lũy kế lên hơn 19.200 tỷ đồng, khiến đơn vị kiểm toán cảnh báo rủi ro về khả năng hoạt động.
Bứt phá với kết quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng trong 9 tháng đầu năm, lợi nhuận trước thuế SHB đạt 12.235 tỷ đồng, cao hơn 36% so với cùng kỳ. Ngân hàng tiếp tục lên kế hoạch tăng vốn mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh để tạo đà tăng tốc cùng nền kinh tế.
Thị trường bất động sản Việt Nam đang chứng kiến sự dịch chuyển dòng tiền rõ rệt giữa Hà Nội và TP.HCM. Trong khi phân khúc chung cư tại Thủ đô tiếp tục duy trì đà tăng trưởng ấn tượng, nhiều nhà đầu tư Hà Nội lại "ồ ạt" chuyển hướng về TP.HCM mở rộng với cơ hội sinh lời cao.
