Các chuyên gia cho rằng, nhiều doanh chủ ở Việt Nam chỉ quan tâm đến việc phát triển tài sản và mở rộng thị phần mà lơ là xây dựng hệ thống lãnh đạo xứng tầm. Đặc biệt không ít người dường như đang tự mãn vì may mắn có một thị trường phát triển quá nhanh.
Theo ông Shabbir Imani – Nhà sáng lập kiêm Giám đốc Expenzing, điều nguy hiểm nhất trong giới kinh doanh ở Việt Nam hiện nay là thực trạng các chủ doanh nghiệp đang khá tự mãn.
“Họ tự mãn vì may mắn đang hoạt động kinh doanh trong một môi trường phát triển quá nhanh, không ép buộc phải có quy trình – mô hình bài bản. Họ thường nghĩ: chúng tôi đang có lợi nhuận tốt làm sao phải lo về những thứ như quản lý – quản trị doanh nghiệp?”, ông Shabbir Imani nói.
Vị doanh nhân này cho biết, ở Ấn Độ cách đây chưa lâu, cũng đã trải qua tình trạng này như ở Việt Nam. Các doanh nghiệp Ấn Độ luôn nghĩ mình đang phát triển tốt sao phải lo đến việc quản lý – quản trị công ty hoặc nâng cao chất lượng lãnh đạo; cứ mở rộng thị trường, hết tiền thì ra ngoài gọi vốn. Rồi đột nhiên, thị trường chững lại, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, doanh nghiệp mới rơi vào tình trạng khó khăn.
“Các công ty tài chính và viễn thông cần liên tục tái cấu trúc, nhưng trong thị trường ít cạnh tranh chẳng ai quan tâm đến điều đó. Lúc trước, khi tôi nói với các doanh nghiệp Ấn Độ rằng ‘các bạn may mắn vì đang gặp ít cạnh tranh’, họ nói rằng tôi bị điên vì họ cảm thấy mình đang rất bị cạnh tranh. Phải đến thời điểm bây giờ, các doanh nghiệp Ấn Độ mới hiểu cạnh tranh khốc liệt thật sự là như thế nào”, ông Shabbir Imani chia sẻ.
Không ít doanh nghiệp Việt Nam, sau khi tuân thủ và thực thi chính sách rồi thu hút thành công nhà đầu tư, nghĩ vậy là đủ rồi và không tiếp tục làm nữa. Nhiều doanh nghiệp nghĩ mình đã đủ mạnh, không cần chơi với ai hay tạo mạng lưới quan hệ rộng lớn. Họ còn cho rằng, đầu tư hệ thống ERP một lần là có thể cạnh tranh một đời!
Ngoài ra, điểm yếu nữa của các doanh nghiệp Việt Nam theo ông Shabbir Imani là khả năng ứng biến tinh gọn thấp hay chưa có sự đồng nhất về quản trị rủi ro. Tại Trung Đông, quản trị rủi ro là mảng bắt buộc trong doanh nghiệp; tại Ấn Độ cũng thế, các doanh nghiệp trên sàn chứng khoán Ấn Độ được đánh giá rất cao về tính hiệu quả trong công tác quản lý – quản trị doanh nghiệp.
“Các doanh nghiệp không nên ngồi chờ sự an toàn mà hãy kích thích sự sáng tạo của các nhân viên trong doanh nghiệp”, ông Shabbir Imani nói.
Bà Trần Anh Đào - Phó chủ tịch HOSE, khá buồn lòng mỗi khi nhận được kết quả nghiên cứu khả năng quản trị - quản lý của các doanh nghiệp đại chúng trong 6 nước Đông Nam Á.
“Đây đã là năm thứ 4 có đánh giá về khả năng quản trị - quản lý của các công ty đại chúng trong 6 nước Đông Nam Á và Việt Nam vẫn thấp nhất, không có nhiều chuyển biến tích cực. Điểm của chúng ta vẫn dưới trung bình. Trong đó, tiêu chí bảo vệ quyền cổ đông được đánh giá cao nhất, còn đáng buồn là đánh giá trách nhiệm của HĐQT có điểm thấp nhất. Nói chung là tính hiệu quả trong quản trị – quản lý doanh nghiệp của chúng ta rất thấp”, bà Đào chia sẻ.
Theo bà Đào, rất nhiều quy định Nhà nước đã đưa ra cho các công ty niêm yết, ví dụ như các thành viên độc lập bên ngoài phải chiếm 1/3 thành viên HĐQT, song có khá nhiều công ty vẫn không tuân thủ. Nhiều giám đốc doanh nghiệp chỉ chuyên đi tiếp khách chứ không quản trị công ty.
Đồng cảm với những trăn trở của lãnh đạo HOSE, ông Ngô Đình Đức – nhà sáng lập kiêm CEO của POCD cho rằng, vấn đề là phải làm sao để cải thiện được chất lượng lãnh đạo của doanh nghiệp Việt Nam, như khuyến khích việc hoạch định chiến lược và phân tích mô hình kinh doanh để tạo ra những sản phảm hay phân khúc mới, có như vậy thì doanh nghiệp Việt mới phát triển bền vững cũng như cạnh tranh tốt hơn.
“Muốn ra quyết định nhanh và bớt rủi ro hơn, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào chuyển đổi số. Chỉ có chuyển đổi số mới giúp các doanh nghiệp phát triển nhanh hơn và kiếm được nhiều tiền hơn. Doanh nghiệp nào có hệ thống ERP sẽ có hiệu suất và quyết định chính xác hơn nhiều”, ông Đức giải thích.
Tuy nhiên, từ những gì ông Đức nhận thấy trong thực tế, nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam, khi có tiền thường thích đầu tư vào việc mua nhiều tài sản, mở rộng nhà xưởng và thị trường để tăng độ hoành tráng, hơn là đầu tư vào công nghệ một cách bài bản hay đầu tư vào đội ngũ lãnh đạo của mình.
Chia sẻ về quá trình tham gia vào một dự án “Đánh giá năng lực tổ chức – con người trong ngành gỗ và da giày” do Bộ Công thương thực hiện, ông Đức cho biết, các doanh nghiệp trong ngành này vẫn thích đầu tư mở rộng nhà xưởng, mà không chú trọng việc quản lý – quản trị doanh nghiệp. Năng suất lao động trung bình của các doanh nghiệp trong hiệp hội gỗ Bình Dương thấp hơn 30% so với các công ty FDI trong khu vực.
Nhiều ý kiến cho rằng, Việt Nam được hưởng lợi từ chiến tranh thương mại Mỹ - Trung, nhưng không ít doanh nghiệp Việt đang khốn khổ vì mất nhân công. Dù có nhiều đơn hàng hơn nữa nhưng nhân công bị hút vào những doanh nghiệp mới - nâng lương lên 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng, thì có cũng như không có.
Ngành thủy sản cũng trong tình cảnh tương tự. Đây là ngành thâm dụng lao động cao, công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm vẫn còn thấp; tất cả là bởi ngành này rất ít đầu tư vào con người.
Ông Đức đề nghị, muốn phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt cần có chiến lược đầu tư – phát triển về khả năng lãnh đạo (leadership) cho đội ngũ cũng như tạo ra những mô hình lãnh đạo vừa linh hoạt vừa hiệu dụng. Thêm nữa, doanh nghiệp cũng nên quản trị bằng số, rồi từ những con số đó mới đề ra những chiến lược để thực thi.
Theo ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc Trung tâm Khoa học tư duy (Bộ Khoa học và công nghệ), tại Việt Nam, không hiếm doanh nghiệp thắng rất nhanh nhưng sau đó kết thúc theo hướng “bạo phát, bạo tàn”. Bởi không còn “quả” để đánh mãi, thay vì phát triển theo hướng bền vững họ chỉ nghĩ đến việc làm sao tạo ra được lợi nhuận ngay lập tức, càng nhiều càng tốt.
Không những thế, theo ông Hòa, nhiều chủ doanh nghiệp đưa ra rất nhiều mục tiêu về doanh thu rất đẹp đẽ, nhưng sau đó nhận ra là mình không có tiền, thế là lấy kế hoạch năm trước bôi vẽ số lên một chút, rồi cứ thế thực thi.
“Không ít doanh nhân rất giàu nhưng trong tay họ không có lấy một sản phẩm tốt. Nhiều doanh nghiệp mời cố vấn hay các giám đốc tài chính đến tư vấn chỉ để đủ thủ tục hoặc xem xét các rủi ro, chứ thực chất mọi việc ông chủ đã quyết định hết. Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp, nhưng rất thiếu những vị trí lãnh đạo cao cấp ở các bộ phận quan trọng – gọi là C level (đẳng cấp trưởng bộ phận). Chúng ta thiếu CFO – Giám đốc tài chính, CQO – Giám đốc kiểm soát chất lượng, CTO – Giám đốc công nghệ, CIO – Giám đốc công nghệ thông tin, CDO – Giám đốc dữ liệu”, ông Hòa cho biết.
Tags:
Tags:
AI chỉ thực sự tạo ra giá trị khi trở thành công cụ của từng nhân sự, với nền tảng công nghệ đủ vững để doanh nghiệp mở rộng ứng dụng an toàn và hiệu quả.
Đằng sau những ngày làm việc tưởng như bình thường là sự bào mòn âm thầm về sức khỏe tinh thần và khả năng gắn bó của người lao động.
AI đang đi từ công cụ hỗ trợ sang tác nhân có thể đề xuất và hành động. Với doanh nghiệp, câu hỏi cần trả lời trước là mỗi loại quyết định có thể giao cho AI đến mức nào.
Một thương hiệu F&B có thể nổi tiếng rất nhanh nhưng để trở thành thương hiệu đáng tin thì phải có đủ bằng chứng phía sau sự hiện diện đó.
Sự bùng nổ của AI và Big Data đang trực tiếp thay đổi các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy, nhà quản lý cần chuẩn bị những năng lực cốt lõi nào để bứt phá? Cùng lắng nghe những chia sẻ từ Giáo sư Andrey Mikhailitchenko và Giáo sư Qiong Hu đến từ Đại học Colorado Denver (CU Denver, Mỹ) về bài toán định hình tư duy quản trị số và mô hình MBA chuẩn Mỹ tối ưu tại Việt Nam.
London Symphony Orchestra trở lại Hà Nội trong hai đêm Vietnam Airlines Classic – Hanoi Concert 2026, diễn ra ngày 2 và 3/10 tại nhà hát Hồ Gươm.
Nền kinh tế vẫn chịu sức ép rất lớn trong quý cuối năm dù đã tiến gần sát tới mục tiêu tăng trưởng hai con số, nhiều nút thắt vẫn cần được giải quyết.
Vietjet vừa được CAPA – Centre for Aviation, tổ chức nghiên cứu và phân tích hàng không quốc tế, vinh danh là "Hãng hàng không chi phí thấp/Hybrid của năm tại Châu Á" (Asia Low Cost/Hybrid Airline of the Year).
Khi quy mô thị trường mở rộng, cơ hội và thách thức đi kèm, đòi hỏi các doanh nghiệp phải trưởng thành, bản lĩnh và chuyên nghiệp hơn.
Mỗi tên đường gắn với danh nhân, địa danh, doanh nghiệp, thương hiệu tại KCN Thành Thành Công đều có ý nghĩa ghi nhận hành trình kinh doanh, đồng thời nhắc nhờ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sự phát triển chung của đất nước.
Nắm trong tay mạch khoáng Đảnh Thạnh, Vikoda không chọn tận thu mà tự giới hạn khai thác công suất khai thác ở mức 500m3/ngày đêm.
Vốn có thể được bố trí, thủ tục được tháo gỡ, nhưng nguồn nhân công thiếu hụt nghiêm trọng khiến các đại công trường và doanh nghiệp xây dựng đều gặp khó khăn.
