Sai lầm lãnh đạo doanh nghiệp hay mắc phải trong quản trị sự thay đổi

Sau gần hai thập kỷ hoạt động và mở rộng đội ngũ, tháng 6/2024, Công ty CP Thế giới số (Digiworld) đã chuyển đến văn phòng mới với hình thức làm việc không có chỗ ngồi cố định, cho phép mỗi nhân viên chọn chỗ làm việc theo ý thích mỗi ngày.

Văn hóa mới tại đây nhấn mạnh tính ngăn nắp, sạch sẽ và tinh giản. Hết ngày, khu vực làm việc sẽ được làm mới hoàn toàn.

Công ty cung cấp tủ cá nhân, không gian để đặt đồ ăn, cũng như khu vực uống cà phê và thư giãn. Tuy nhiên, Digiworld áp dụng quy định nghiêm ngặt: mọi vật dụng để lại tại công ty sau giờ làm việc sẽ được coi là đồ dùng để làm từ thiện.

Theo bà Tô Hồng Trang, Phó tổng giám đốc Digiworld, bất kể vị khách nào đến công ty vào đầu ngày đều không thể tin rằng đây là văn phòng đã đi vào hoạt động.

“Khi áp dụng chính sách mới thì tất cả phải đi theo. Tôi có phòng riêng nhưng đến cuối ngày, trên bàn cũng không có gì”, bà Trang nói.

Đây là một ví dụ được bà Trang đưa ra làm dẫn chứng cho công thức 5W1H dẫn dắt sự thay đổi ở Digiworld.

6 sai lầm lớn nhìn từ công thức 5W1H

Dẫn nghiên cứu của Viện lãnh đạo thần kinh, bà Trang cho biết, có tới 85% nhà lãnh đạo đồng ý rằng sự thay đổi hàng ngày đòi hỏi phải có văn hóa thích ứng nhanh để khuyến khích đổi mới và linh hoạt trong tổ chức.

Tuy nhiên, chỉ 30% các nỗ lực thay đổi trong tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, chủ yếu là do các nhà lãnh đạo mắc phải sai lầm trong quá trình thay đổi tổ chức, tương đương với công thức 5W1H tại Digiworld.

Thứ nhất là Why - tại sao. Các nhà lãnh đạo đôi khi cảm thấy áp lực phải thay đổi, áp dụng những yếu tố mới từ bên ngoài mà không giải thích lý do, không làm rõ lợi ích của sự thay đổi cho nhân viên.

Khi đã quen với cách làm cũ, nhân viên thường không muốn thay đổi nếu sự thay đổi đó không mang lại giá trị cho chính họ.

Vì thế, bà Trang cho rằng, khi có chính sách mới, người lãnh đạo cần giải thích rõ ràng về lý do thay đổi, tác động nếu không thay đổi và lợi ích mang lại cho công ty cũng như nhân viên.

Chẳng hạn, với việc đưa hiệu quả lên vị trí hàng đầu trong bộ giá trị cốt lõi, bao gồm giao tiếp, hành động và hệ thống hiệu quả, ban lãnh đạo Digiworld lý giải, Digiworld là đơn vị trung gian giữa nhãn hàng và khách hàng nên phải làm hiệu quả hơn nhãn hàng hoặc đại lý thì mới tồn tại và phát triển được.

Thứ hai là What - thay đổi những gì. Trong bối cảnh thế giới biến động, các nhà lãnh đạo thường đưa ra hàng loạt thay đổi mà không xác định được thứ tự ưu tiên. Kết quả là sự thay đổi thường thất bại do không được ưu tiên đúng mức. Đây là sai lầm nhiều công ty mắc phải, trong đó có cả Digiworld.

Bà Trang khuyến nghị, doanh nghiệp nên sắp xếp các thay đổi theo thứ tự ưu tiên dựa trên chiến lược và thực tế vận hành. “Để thay đổi thành công, tại một thời điểm chỉ nên tập trung vào một thay đổi duy nhất,” bà Trang bổ sung.

Trong việc thay đổi văn hóa tại Digiworld, “hiệu quả” được đặt lên hàng đầu trong giá trị cốt lõi mà nhân viên cần có, bao gồm giao tiếp trực tiếp và có bằng chứng, lắng nghe không định kiến, tranh luận xây dựng, hành động tối ưu hóa chi phí, và hệ thống tiêu chuẩn đơn giản.

Thứ ba là Who - những bên liên quan nào cần thay đổi. Sai lầm phổ biến là không đánh giá sự thay đổi có mang lại lợi ích cho số đông hay không và ảnh hưởng đến hoạt động chính của tổ chức. Sự thay đổi có thể thất bại nếu không được thực hiện đồng bộ và toàn diện.

Theo đó, doanh nghiệp nên chỉ thay đổi khi mang lại lợi ích cho số đông và không ảnh hưởng đến vận hành chính. Việc thay đổi cần áp dụng trên diện rộng, cho tất cả mọi người trong tổ chức.

Bà Trang cho biết, việc thay đổi văn hóa hiệu quả ở Digiworld được áp dụng cho toàn thể cán bộ, nhân viên.

Thứ tư là When - thời gian thực hiện sự thay đổi. Một sai lầm thường thấy là không thử nghiệm sự thay đổi ở quy mô nhỏ trước khi áp dụng toàn diện, dẫn đến việc triển khai không hiệu quả và mong muốn kết quả ngay lập tức. Trong khi đó, có những thay đổi phải mất tới vài năm mới đo lường được tính hiệu quả.

Bà Trang khuyến nghị doanh nghiệp nên thử nghiệm trên diện nhỏ trước khi triển khai rộng rãi, thực hiện mỗi giai đoạn chỉ một thay đổi và không nên quá vội vàng vì cần thời gian để đo lường hiệu quả.

“Tất cả thay đổi ở Digiworld được đo theo tháng, và phải kiên nhẫn có thêm thời gian để đợi”, bà Trang nói.

Thứ năm là Where - thay đổi thể hiện ở đâu. Bà Trang cho rằng nếu không tạo ra môi trường mới phù hợp với sự thay đổi, mà vẫn áp dụng quy trình, quy định và văn hóa cũ, thì sự thay đổi sẽ không thành công.

Ngược lại, cần tạo ra môi trường mới cho thay đổi với việc áp dụng quy trình, quy định, văn hóa, cơ chế chính sách mới và triển khai đào tạo nhân sự.

Trong công thức 5W1H bà Trang còn nhấn mạnh chữ How - cách thức thay đổi. Một cách tiếp cận không hiệu quả là lãnh đạo tự đề xuất phương thức thay đổi mà không tham khảo ý kiến đội ngũ thực hiện.

Một người bạn của bà Trang là nhà đầu tư đã làm hệ thống ròng rọc để vận chuyển vật liệu xây dựng một khu nghỉ dưỡng trên vùng cao. Tuy nhiên, khi hệ thống hoàn thiện, anh nhận thấy rằng công nhân vẫn vận chuyển vật liệu nhanh hơn hệ thống của mình và anh rút ra bài học rằng nên để đội ngũ thực hiện đưa ra ý kiến và đề xuất trước khi quyết định phương pháp, nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của giải pháp.

Nhà sáng lập Digiworld khuyến khích lãnh đạo nên để cấp dưới hoặc đội thực thi đề xuất phương thức thay đổi, sau đó cùng nhau chọn ra phương án hiệu quả nhất.

Theo bà Trang, Digiworld triển khai đào tạo nhân viên hàng năm và đánh giá việc thể hiện giá trị cốt lõi của nhân viên. Công ty sử dụng hệ thống truyền thông và quy trình theo công thức 5W1H, duy trì các chương trình truyền thông và thi đua trên mạng nội bộ về giá trị “hiệu quả” từ năm 2015 đến nay.