Điều tuyệt vời nhất, sau tất cả trong thương vụ Vingroup và Masan bắt tay xây dựng tập đoàn hàng bán lẻ - tiêu dùng, đó là sự khẳng định xu hướng tất yếu của làm doanh nghiệp ở Việt Nam và sự thay đổi về chất: chuyên để chính.
Cú bắt tay lịch sử giữa 2 tỷ phú đô la của Việt Nam
Ai được lợi?
Trước tiên, cần nói rõ ai sẽ được lợi từ thương vụ này: cả hai bên và không chỉ riêng hai bên.
Đối với Vingroup, họ tìm được một lối thoát để buông được một "miếng gân gà" nhằm tập trung nguồn lực cho nỗ lực chính. Không những thế, họ còn chuyển đổi thành công một gánh nặng chi phí (sẽ còn lỗ ít nhất 2 năm nữa, cho dù đổ thêm một vài tỷ USD nữa vào) thành một lợi nhuận chắc chắn trong tương lai gần mà chả cần làm gì.
Với Masan, họ có thêm một mảnh ghép để đến gần với người tiêu dùng hơn. Hiện các hãng tiêu dùng nhanh (FMCG) đang tốn từ 35 - 48% giá bán để đưa hàng đến tay khách hàng (có trường hợp tốn kém hơn).
Hãy thử nhân doanh số của Masan với tỷ lệ ấy (giả sử là 25%) để biết họ sẽ tiết kiệm được mỗi năm thêm bao nhiêu tiền. Đó là chưa kể thông tin được tích hợp đến từng quầy kệ giúp Masan có thể biết rõ tình trạng “rớt hàng” của từng danh mục sản phẩm (SKU) để sản xuất, tồn hàng và vận chuyển hợp lý hơn. Lợi ích này, tính ra con số tài chính sẽ không ít hơn 10%.
Doanh nhân Trần Bằng Việt
Không chỉ là được lợi về tài chính, Masan còn có lợi về mặt chiến lược khi làm chủ kênh phân phối độc lập, tăng lợi thế đàm phán với các kênh MT (kênh bán hàng hiện đại) hiện tại (giảm ít nhất 5% chiết khấu), và thoát khỏi nguy cơ bị đẩy ra khỏi các chuỗi phân phối do nước ngoài có cổ phần.
Đồng thời, Masan có thể sử dụng công cụ này để có lợi thế trong cạnh tranh đối với các nhãn hàng đối thủ khác.
Cũng bởi cuộc chiến trong thị trường bán lẻ này bùng nổ ở cấp độ cao hơn mà các nhà sản xuất Việt Nam sẽ được lợi gián tiếp khi chiết khấu cho kênh phân phối sẽ có xu hướng giảm nhẹ xuống.
Các cơ quan quản lý nhà nước cũng sẽ nhiệt liệt ủng hộ khi tự dưng giữ được 2 trong số 3 kênh bán lẻ lớn nhất trong tay người Việt mà chẳng cần nỗ lực gì.
Tại sao nó lại xảy ra? Và vào lúc này?
Cả anh Phạm Nhật Vượng và anh Nguyễn Đăng Quang đều là những người cực giỏi với tầm nhìn sắc nét, tư duy chiến lược nhạy bén và cách làm quyết liệt hiệu quả. Chắc chả có mấy người đủ tư cách khen chê hai anh ấy về mặt kinh doanh?
Thành ra việc anh Vượng chọn làm Vinmart là có lý do vững chắc của nó và chắc chắn nó đã thành công nếu như đó là việc duy nhất anh ấy phải quan tâm. Tiếc là anh Vượng còn có nhiều giấc mơ khác, đẹp hơn và mãnh liệt hơn, để theo đuổi.
Và cũng tiếc là tư duy của anh ấy cũng không phải là tư duy thị trường, và đặc biệt là thị trường bán lẻ Việt Nam. Tư duy của anh ấy thiên về chiến lược, đầu tư và sản xuất nên có nhiều điều anh ấy không hiểu, không muốn hiểu, hay hiểu mà không ưng trong quá trình điều hành mảng bán lẻ này. Hãy nhìn vào số lượng, chất lượng và tần suất thay lãnh đạo cấp cao và cấp trung của Vincommerce, Adayroi và Vinmart để thấy rõ cái rối của anh ấy trong câu chuyện này.
Vinmart dường như cần một người lãnh đạo am hiểu và chấp nhận những quy luật của thị trường bán lẻ Việt Nam, có những mối quan hệ và chiêu thức phù hợp để tung hoành, có những quyết sách hiệu quả dựa trên "know-how" thực sự về kho vận và cung ứng để tối ưu hoá hơn.
Và những cái này thì anh Quang và ban lãnh đạo Masan lại có, thậm chí là dư. Cái họ cần là một hệ thống phân phối và thời gian để xây dựng nó. Ngày xưa họ đã từng thử xây dựng, nhưng với những hạn chế về tài chính và đầu tư trong thời điểm ấy, họ đã phải dừng lại. Nhưng bây giờ đã có sẵn hệ thống lớn nhất Việt Nam rồi thì sao? Họ làm được không?
Lý ra anh Vượng sẽ chẳng buông Vinmart nếu như không có nhiều áp lực mạnh và nhiều mối quan tâm lớn cùng lúc ập đến một lúc và cùng ép anh ấy phải toàn tâm toàn lực tập trung giải quyết.
Buông lúc này thì anh không chỉ được giải phóng thời gian và nguồn lực, tiết kiệm vài tỷ USD phải đầu tư thêm (mà chưa chắc hiệu quả) mà lại có thêm 30-35% cổ phần ở một tập đoàn bán lẻ hàng đầu Việt Nam nữa.
Quan trọng là anh ấy tìm được người hiện thực giúp giấc mơ của mình. Anh ấy vẫn có được hệ sinh thái mình cần, với ít chi phí hơn.
Vậy tại sao lại không? Và tại sao không vào lúc này? Lãnh đạo xuất chúng thì phải có những quyết sách kiệt xuất như thế!
Chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo?
Doanh nghiệp mới có thể sẽ tốn thời gian từ 6-9 tháng để hội nhập và có thể từ 18-24 tháng để có hiệu quả cao hơn. Nhưng chắc chắn kết quả sẽ là thành công. Masan sẽ ngày càng mạnh hơn sau quyết sách chiến lược này.
Còn Vingroup, họ sẽ rảnh tay hơn để xoay xở càn khôn. Áp lực của họ sẽ được giảm một cách ngoạn mục sau nước cờ chiến lược này. Tuy vậy, tôi vẫn chưa dám khẳng định rằng họ sẽ thành công. Chỉ dám nói rằng có nhiều hy vọng hơn mà thôi.
Điều tuyệt vời nhất, sau tất cả, đó là sự khẳng định xu hướng tất yếu của làm doanh nghiệp ở Việt Nam và sự thay đổi về chất: chuyên để chính.
Sau giai đoạn đa ngành - đa nghề cần thiết để hiện thực hoá các cơ hội có được (nhờ những mối quan hệ và nhờ năng lực thực thi vượt trội) nhằm tích lũy tư bản, xây dựng hệ thống và thương hiệu, muốn thành công lớn hơn nữa, cần tập trung chuyên nhất một vài ngành nghề có mức độ bổ trợ nhau mà thôi.
Sự thay đổi quan trọng trong tư duy kinh doanh: thay vì phải tự làm mọi thứ và cạnh tranh với tất cả mọi người, chỉ nên làm thứ mình giỏi nhất và liên kết hợp tác với những người giỏi hơn trong các mảng liên quan.
Nền kinh tế, xã hội và niềm tự hào Việt Nam cần những điều ấy!
(*) Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả Trần Bằng Việt - Chuyên gia tư vấn cao cấp, Tổng giám đốc Đông A Solutions
Các Công ty VinCommerce (bán lẻ), Công ty VinEco (nông nghiệp) và Công ty Hàng tiêu dùng Masan (tiêu dùng) sẽ sáp nhập thành tập đoàn hàng tiêu dùng - bán lẻ do Masan nắm quyền kiểm soát hoạt động, Vingroup là cổ đông.
Các Công ty VinCommerce (bán lẻ), Công ty VinEco (nông nghiệp) và Công ty Hàng tiêu dùng Masan (tiêu dùng) sẽ sáp nhập thành tập đoàn hàng tiêu dùng - bán lẻ do Masan nắm quyền kiểm soát hoạt động, Vingroup là cổ đông.
Hai thập kỷ qua, “chơi chứng khoán” đã trở thành cụm từ quen thuộc trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Mặc dù vậy, ông Đỗ Quang Vinh, Chủ tịch SHS muốn thay đổi tư duy “chơi” lâu đời đó, đặt niềm tin vào những giá trị dài hạn, bền vững hơn.
Với bà Nguyễn Thị Trà My, Tổng giám đốc PAN Group, niềm tin là điều kiện cần để doanh nghiệp dám đầu tư bài bản cho kế hoạch 20 - 30 năm và trường tồn.
Tổng bí thư Tô Lâm kêu gọi thúc đẩy thực hành tiết kiệm như một giá trị văn hóa cốt lõi để vượt qua mọi bão giông, đi tới sự thịnh vượng và giàu có của mỗi gia đình và đất nước.
Chủ tịch Hiệp hội Thương mại giống cây trồng Việt Nam Trần Mạnh Báo mong muốn Chính phủ sớm xây dựng cơ chế riêng cho phát triển khoa học công nghệ trong lĩnh vực nông nghiệp, bao gồm đất đai, tín dụng, thuế, đào tạo.
Thương mại điện tử B2B không chỉ mở rộng cánh cửa ra thế giới cho doanh nghiệp mà còn góp phần chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang hiện đại, bền vững hơn.
Tôi đã có hai chuyến đi dọc ven biển Việt Nam. Một khi còn là cậu bé mười tuổi và một khi đã là doanh nhân, nhà đầu tư và lữ khách của chính cuộc đời mình.
Khu vực Đông Nam Hải Phòng, với tâm điểm là Hải An đang đứng trước vận hội lớn khi hàng loạt hạ tầng chiến lược trị giá tỷ USD được triển khai, đề xuất. Cùng nền tảng logistics ngày càng hoàn thiện, hai yếu tố này đang tạo ra bước nhảy kép cho thị trường bất động sản tại đây.
Trường đại học VinUni chính thức công bố chiến lược tăng tốc phát triển giai đoạn 2 với mục tiêu trở thành một trong 100 đại học xuất sắc nhất toàn cầu. Điểm tựa của chiến lược là chương trình “VinUni 500” – mời tuyển 500 nhân sự học thuật tinh hoa thế giới và nguồn kinh phí 9.300 tỷ đồng từ Tập đoàn Vingroup để mở rộng quy mô đào tạo và xây dựng hệ sinh thái nghiên cứu chuẩn quốc tế tại Việt Nam.
Chiếc SUV điện VinFast VF 9 đã chinh phục trái tim nhiều chủ xe nhờ sự kết hợp hoàn hảo giữa thiết kế sang trọng, vận hành đẳng cấp và chi phí vận hành “như ngửi”.
GreenFeed đạt 2.106 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế năm 2024, tăng 382% so với năm 2023, vượt những ông lớn trong ngành như Dabaco, nông nghiệp Hòa Phát và BAF Việt Nam.
