Từ tuyên bố đến thực thi ESG trong doanh nghiệp Việt

Mặc dù ESG đang trở thành tiêu chí ngày càng quan trọng với nhà đầu tư và đối tác quốc tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chần chừ chuyển từ tuyên bố sang thực thi - chính vì nỗi lo chi phí và thiếu lộ trình rõ ràng.

Lộ trình triển khai ESG cho doanh nghiệp

Để vượt qua ngưỡng e ngại này, bà Ngụy Thị Khanh - Giám đốc chiến lược Green IN Việt Nam tại Hội thảo “Thực hành ESG: Củng cố lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp sản xuất Việt trong chuỗi cung ứng toàn cầu” do Hội Doanh nghiệp Sản xuất sản phẩm Công nghiệp chủ lực Hà Nội (HAMI) tổ chức đã khuyến nghị áp dụng một cách tiếp cận chiến lược, xây dựng lộ trình dài hạn và khởi động từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.

ESG không phải chiến dịch một năm mà cần được đặt trong lộ trình chiến lược 5–10 năm, gắn chặt với mục tiêu phát triển và vị thế thị trường của doanh nghiệp.

Trước hết, lộ trình cần được thiết kế theo tầm nhìn 5–10 năm chứ không phải các hoạt động rời rạc. Mục tiêu dài hạn giúp doanh nghiệp phân kỳ đầu tư, theo dõi tiến độ và đánh giá hiệu quả từng giai đoạn thay vì “ném vốn” dồn dập vào bước khởi tạo.

Về mặt thực thi, bà Khanh đề xuất cấu trúc lộ trình gồm ba tầng thời gian rõ ràng: Khởi động, Tích hợp và Chuẩn hóa mở rộng.

Giai đoạn khởi động sẽ kéo dài trong khoảng 12–18 tháng chính là bước quan trọng để đánh giá hiện trạng, xác định các chủ đề trọng yếu và thực hiện một hai dự án thí điểm để tạo dữ liệu ban đầu trong quá trình thực thi ESG.

Tiếp theo là giai đoạn tích hợp, sẽ diễn ra trong 2–3 năm tiếp theo với mục đích nhân rộng các giải pháp hiệu quả, tích hợp mục tiêu ESG vào chiến lược kinh doanh và các quy trình vận hành, thiết lập hệ thống báo cáo nội bộ.

Cuối cùng là giai đoạn chuẩn hóa và mở rộng, giúp đạt các tiêu chuẩn quốc tế phù hợp, chuẩn hoá báo cáo, và sử dụng ESG như một công cụ tiếp cận vốn và thị trường mới.

Một điểm mấu chốt bà Khanh nhấn mạnh là việc dựa trên tiêu chuẩn quốc tế để đánh giá hiện trạng và đặt mục tiêu.

Các tiêu chuẩn như GRI, ISO hay các khung đánh giá phù hợp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ giúp cung cấp một “thước đo” khách quan để xác định mức độ cần đầu tư, ưu tiên hành động và so sánh tiến trình theo thời gian.

Tuy nhiên, lựa chọn tiêu chuẩn phải xuất phát từ mục tiêu thị trường và đối tác: doanh nghiệp xuất khẩu sang châu Âu hay tham gia chuỗi cung ứng đa quốc gia sẽ cần xử lý các yêu cầu khác với doanh nghiệp chỉ hướng nội địa.

Do đó, tiêu chuẩn được chọn phải là công cụ phục vụ chiến lược, không phải là mục tiêu cuối cùng.

Bà Khanh cũng cảnh báo về tầm ảnh hưởng mạnh mẽ của ESG tới giá trị thị trường của các tập đoàn lớn toàn cầu, cũng như hệ quả gián tiếp đối với doanh nghiệp Việt trong chuỗi cung ứng.

Tập đoàn có thang đo ESG tốt sẽ được định giá cao hơn, dễ tiếp cận vốn và chịu ít rủi ro chính sách hơn; ngược lại, đối tác kinh doanh của họ (bao gồm nhà cung cấp) có thể bị loại khỏi chuỗi nếu không đáp ứng yêu cầu.

Vì vậy, việc xây lộ trình ESG là một hành động phòng ngừa rủi ro chiến lược, không đơn thuần là chi phí tuân thủ.

Các mục tiêu và chỉ số cần cụ thể, đo lường được và đặt trong khung thời gian khả thi. Việc này giúp thuyết phục hội đồng quản trị và nhà đầu tư bằng các kết quả hữu hình từng giai đoạn, đồng thời giảm nguy cơ “báo cáo hình thức”.

Cuối cùng, lộ trình dài hạn cần bao gồm ba thành tố tổ chức: cơ chế quản trị (ủy ban ESG/ban chỉ đạo), năng lực vận hành (đào tạo, hệ thống dữ liệu) và chiến lược tài chính (phân kỳ ngân sách, tận dụng các kênh tài trợ/ưu đãi).

Chỉ khi cả ba trụ cột này được đặt trong một lộ trình 5–10 năm thực tế, doanh nghiệp mới chuyển được tuyên bố ESG thành các chính sách và hành động có thể đo lường, đồng thời bảo vệ được doanh nghiệp khỏi rủi ro liên quan chính sách và yêu cầu của nhà đầu tư.

Chuyển động ESG trong nước và quốc tế

Tiếp nối quan điểm của bà Khanh về lộ trình dài hạn, ông Bùi Thanh Minh - Phó giám đốc Văn phòng Ban IV mở rộng góc nhìn ra bối cảnh trong nước và quốc tế, nơi ESG đang trở thành một yếu tố gắn chặt với chiến lược phát triển kinh tế lẫn thương mại.

Ông Minh cho rằng, trong một thế giới đầy biến động bởi địa chính trị và các cuộc chiến thương mại, ESG không còn là lựa chọn mà dần trở thành yêu cầu bắt buộc.

Các quốc gia, khối kinh tế lớn đang điều chỉnh tiêu chuẩn và đưa ra quy định riêng, tạo ra một “ma trận” tuân thủ mà doanh nghiệp phải biết cách định vị để thích ứng.

Ở cấp độ quốc gia, Việt Nam đã đưa ra cam kết đạt phát thải ròng bằng 0 vào năm 2050, kèm kế hoạch cắt giảm đáng kể khí thải nhà kính vào năm 2030.

Đây vừa là áp lực, vừa là cơ hội. Theo ông Minh, cam kết này không chỉ thể hiện trách nhiệm quốc gia mà còn mở ra dư địa để doanh nghiệp đổi mới mô hình sản xuất, tăng tốc ứng dụng công nghệ xanh và tìm kiếm các giải pháp tiết kiệm năng lượng.

Tuy vậy, bức tranh ESG không chỉ toàn màu sáng. Doanh nghiệp Việt phải đối diện với những thách thức thực tế: hệ thống quy định đa dạng, thậm chí khác biệt giữa các thị trường, dễ khiến việc triển khai sáng kiến bền vững bị chồng chéo và tốn kém.

Ngoài ra, kỳ vọng ngày càng cao của nhà đầu tư, khách hàng và xã hội cũng buộc doanh nghiệp phải phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn, thay vì chờ đến khi có quy định bắt buộc.

Ông Minh nhấn mạnh, chuyển động ESG hiện nay không dừng lại ở việc “theo kịp” quy định, mà là cơ hội để doanh nghiệp tái định hình chiến lược kinh doanh theo hướng bền vững.

Chỉ khi nhận thức được điều này, doanh nghiệp mới có thể biến các yêu cầu tuân thủ thành lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị dài hạn cho tương lai.

Thực tế vận hành ESG trong doanh nghiệp

Nếu như bà Khanh đặt nền tảng về lộ trình dài hạn và ông Bùi Thanh Minh vừa làm rõ bối cảnh quốc tế và trong nước, thì ông Nguyễn Đức Minh – Phó chủ tịch Hội HAMI, Tổng giám đốc Công ty Nutricare lại đem tới góc nhìn thực tiễn từ doanh nghiệp sản xuất – nơi ESG không chỉ là cam kết mà gắn trực tiếp với hiệu quả vận hành và giá trị thị trường.

Ông Đức Minh cho biết, hành trình ESG của một doanh nghiệp sản xuất bắt đầu từ những việc tưởng như rất căn bản: đánh giá hiện trạng theo các tiêu chuẩn quốc tế, xây dựng chiến lược, triển khai hành động và báo cáo định kỳ hàng năm.

Đây là chu trình lặp lại, nhằm liên tục cập nhật dữ liệu và đo lường tiến độ.

“Khi không có dữ liệu, báo cáo ESG sẽ chỉ mang tính hình thức. Nhưng khi doanh nghiệp thu thập và chuẩn hóa số liệu, đó là bằng chứng giúp đối tác và nhà đầu tư nhìn thấy mức độ cam kết thực sự,” ông nhấn mạnh.

Trong vận hành, Nutricare chú trọng trước hết đến hai trụ cột chính là Môi trường và Xã hội.

Với trụ Môi trường, giải pháp không nhất thiết là những khoản đầu tư khổng lồ, mà có thể bắt đầu từ việc quản lý năng lượng, tận dụng điện mặt trời theo mô hình “đầu tư không đồng” do bên thứ ba thực hiện, hay mua chứng chỉ năng lượng tái tạo.

Ở trụ Xã hội, doanh nghiệp cần tập trung vào minh bạch điều kiện lao động, an toàn sản xuất, cũng như chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Theo ông Đức Minh, những yếu tố này không chỉ giúp giữ chân nhân sự mà còn là tiêu chí được các đối tác quốc tế đánh giá kỹ lưỡng khi quyết định hợp tác.

Một điểm đáng chú ý khác là tác động của ESG đến định giá doanh nghiệp. Ông Minh cho rằng, trong quá trình tìm kiếm vốn hay kêu gọi nhà đầu tư, hồ sơ ESG được coi như “tín chỉ niềm tin”.

Doanh nghiệp có báo cáo ESG minh bạch, có lộ trình và dữ liệu thuyết phục sẽ có lợi thế lớn hơn trong việc gọi vốn so với doanh nghiệp chỉ dừng ở cam kết.

ESG không nhất thiết là gánh nặng tài chính.

Từ thực tế vận hành, thông điệp ông Minh đưa ra khá rõ ràng: ESG không còn là “gánh nặng chi phí” nếu doanh nghiệp biết bắt đầu từ dữ liệu hiện trạng, chọn giải pháp phù hợp với đặc thù ngành nghề, và tận dụng tốt cơ hội hỗ trợ tài chính.

Quan trọng hơn, đây chính là nền tảng để doanh nghiệp Việt khẳng định vị thế trong chuỗi cung ứng toàn cầu, nơi ESG ngày càng trở thành điều kiện bắt buộc.

Lãnh đạo doanh nghiệp cần câu trả lời cho ba câu hỏi cụ thể trước khi cam kết: doanh nghiệp đang ở đâu (baseline)? Tiêu chuẩn nào phục vụ mục tiêu thị trường? Và nguồn lực/tài chính nào có thể huy động để bắt đầu?

Nếu ba câu hỏi này được trả lời rõ ràng, khoảng cách giữa tuyên bố và thực thi sẽ thu hẹp đáng kể.