Chấm điểm nhân viên: Công thức Jack Welch và gia vị Trần Kim Thành

Trần Bằng Việt Thứ bảy, 23/09/2017 - 08:00

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nguồn lực hạn chế sẽ khó khăn hơn trong việc ứng dụng những nguyên tắc này.

Doanh nhân Trần Bằng Việt.

Trên diễn đàn quản trị của báo TheLEADER.vn, mọi người đang xôn xao trao đổi về công thức nổi tiếng 20-70-10 trong quản trị nhân sự và tính khả thi khi áp dụng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nguồn lực hạn chế sẽ khó khăn hơn trong việc ứng dụng những nguyên tắc này. Thế nhưng, có bao giờ ta dừng lại để tự hỏi vì sao ta nhỏ mãi? Ta nhỏ nên không làm được? Hay vì không (đủ dũng cảm, hoặc đủ năng lực để) làm được, nên ta mãi nhỏ?

Công thức ấy có gì mà mọi người tranh luận ồn ào? Đơn giản thế này: xếp những nhân sự bạn có vào 3 nhóm: Xuất sắc - Ổn - Kém với tỷ lệ lần lượt 20%, 70% và 10%. Bạn sẽ phải có những cách đối đãi khác nhau với mỗi nhóm. Và bằng cách loại trừ những người trong nhóm Kém đi, bạn sẽ có cơ hội để có được một công ty tốt hơn và tốt hơn nữa trong tương lai.

Điều thú vị cần lưu ý là: quá trình này sẽ cần được lặp lại mỗi năm, và không bao giờ dừng lại, luôn luôn cố gắng loại trừ nhóm 10% kém nhất mỗi năm.

Để có nhận định và kết luận áp dụng cho riêng mình, ta cần hiểu đúng và đủ về công thức này trước.

Công thức này được Jack Welch đúc kết từ quá trình áp dụng thành công tại General Electric giai đoạn 1981 - 2001 và giới thiệu thông qua các tác phẩm Winning và Straight From The Gut. Từ 2012, mô hình này được sử dụng rộng rãi tại 60% doanh nghiệp trong nhóm 500 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất Hoa Kỳ (Fortune 500). Tuy vào tháng 7/2015, Washington Post cho biết 5% trong số đó đã ngưng không tiếp tục nữa nhưng số lượng mới tham gia ứng dụng vẫn không ngừng tăng thêm. 

Tại Việt Nam, anh Trần Kim Thành cũng cho áp dụng tại Kinh Đô với một số điều chỉnh nhỏ và rất hài lòng với sự đóng góp của nó cho sự thành công của doanh nghiệp.

Đối tượng ứng dụng công thức này sẽ phù hợp nhất với các doanh nghiệp có thương hiệu, hoạt động trong thị trường lao động có nguồn cung dồi dào, công việc đã được tiêu chuẩn hoá ở mức cao và có số lượng nhân sự tương đối (dĩ nhiên, không cần đến mức như General Electric với 411 ngàn người). Khi đó, doanh nghiệp có “lợi thế đàm phán” với người lao động và sẽ giúp doanh nghiệp không phụ thuộc vào cá nhân cụ thể.

Theo cách thức này, nhóm Xuất sắc được hưởng nhiều quyền lợi vật chất và phi vật chất như thăng chức, khen thưởng, tôn vinh, trọng vọng đào tạo và thậm chí là quyền chọn cổ phiếu để tạo động lực tiếp tục cống hiến ở mức độ cao trong những năm sau. Nhóm Ổn được chăm sóc và đãi ngộ để bảo đảm họ gắn kết, có động lực và luôn nuôi dưỡng mong muốn phát triển sự nghiệp với công ty.

Nhóm Kém sẽ được cảnh cáo thẳng thắn, đưa thêm thử thách khắc nghiệt và thậm chí cho thôi việc. Jack Welch cho rằng nên có ít nhất 5%-10% nhân sự được thay máu mỗi năm để bảo đảm công ty luôn được bơm thêm máu mới với lượng kiến thức, tinh thần và cảm hứng sáng tạo tích cực. Và sẽ là tốt nhất khi những người phải ra đi là những người thuộc nhóm này.

Ủng hộ và lo nghĩ

Trong khi được sự chào đón và ủng hộ của những người chủ và lãnh đạo cao nhất của các doanh nghiệp thì tư tưởng này lại bị nhóm quản lý cấp trung và đặc biệt là những người làm nhân sự thuần tuý phản đối. Họ thậm chí đặt cho nó những cái tên khó nghe kiểu "rank and yank” (phân để loại) hay "forced ranking” (bắp-gạo thô bạo).

Các trao đổi căng thẳng nhiều chiều thường xoáy sâu vào các khía cạnh:Tinh thần của đội ngũ sẽ thế nào nếu hệ thống ấy được áp dụng? Có ngại bị coi là vắt chanh bỏ vỏ? Làm sao để xếp loại nhân sự cho đúng? Anh A có thể tốt ở mặt này và tệ ở mặt kia, trong khi chị B lại ngược lại. Chính vì vậy, họ mới kết hợp với nhau thành một đội ngũ hoàn hảo. 

Thế tại sao lại nâng người này và đè người kia? Tại sao lại phải xếp nhóm? Có tốt hơn không nếu yêu cầu mọi người phải tốt hơn mỗi ngày, hôm nay tốt hơn hôm qua, và ngày mai tốt hơn hôm nay? Xếp loại những nhân sự trực tiếp như bán hàng hay sản xuất thì dễ, làm sao để xếp loại những nhân sự gián tiếp như kỹ thuật, tài chính, nhân sự,...? Liệu công thức này có phù hợp với các công ty nhỏ? Hay với các công ty Việt Nam?

Tư duy này cũng đặc biệt khác biệt với tư tưởng của quản trị theo kiểu Nhật vốn đề cao sự gắn bó trọn đời. Và dù đã được gia giảm khá nhiều, những nhà quản trị bị ảnh hưởng bởi Edwards Deming cũng luôn đề cao mối quan hệ hài hoà với người lao động. Những người này cho rằng không nên đặt gánh nặng về kết quả làm việc của doanh nghiệp lên đôi vai gầy gò của người lao động.

Dùng sao cho ổn?

Đã từng trực tiếp gắn bó với hoặc tư vấn cho nhiều doanh nghiệp đông nhân sự, cũng đã và đang giữ các vị trí chủ chốt tại một số hiệp hội doanh nhân nơi đa phần các hội viên là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tôi xin được tham gia một số chia sẻ như sau:

Thứ nhất, công thức này nêu ra việc phải làm (WHAT), còn làm như thế nào (HOW) thì tuỳ quy mô doanh nghiệp, tương quan với thị trường lao động, và văn hoá quản trị mà có cách làm cho phù hợp. Thế nhưng nhất thiết phải làm, nếu không thì tốt xấu lẫn lộn, ta sẽ dễ triệt tiêu động lực của những người tài. Trong khi người tệ lại cảm thấy dễ chịu, thoải mái, thêm gắn bó với ta, và không chịu ra đi. Doanh nghiệp của ta sẽ dần trở thành một trại tế bần hay viện dưỡng lão.

Thứ hai, 20-70-10 chỉ là những con số tham khảo. Tuỳ theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà tỷ lệ này được điều chỉnh cho phù hợp. Một năm cực kỳ bừng sáng với doanh nghiệp thì có lẽ tỷ lệ Xuất sắc nên được điều chỉnh tăng, trong khi tỷ lệ Kém nên được điều chỉnh giảm, dù vẫn không nên xuống dưới 5%. Một năm tồi tệ cho doanh nghiệp thì có lẽ sẽ phải điều chỉnh theo hướng ngược lại. Dù chắc chắn vẫn phải có ít nhất 10% thuộc nhóm Xuất sắc.

Trong nhiều trường hợp, chúng ta lo lắng nên không dám cho những người kém nghỉ vì sợ khó tìm người thay. Như vậy, rất có thể doanh nghiệp của chúng ta đang gặp một vấn đề lớn hơn nhiều: (i) chưa có hệ thống đủ tiêu chuẩn nên lệ thuộc vào cá nhân phụ trách, (ii) mức độ đãi ngộ đang kém xa mặt bằng chung, một dấu chỉ của biên lợi nhuận quá mỏng báo hiệu chiến lược sai, hoặc khả năng vận hành doanh nghiệp kém. 

Những vấn đề ấy là lớn hơn nhiều đối với người chủ doanh nghiệp, và việc giữ lại người kém chỉ là liều thuốc tê tạm thời hay dải băng bịt tai bịt mắt làm ta không phải trực diện vào sự thật mà thôi.

Thứ ba, một cách thẳng thắn, mô hình quản trị nhân sự kiểu trung thành trọn đời sẽ chỉ phù hợp với một xã hội mà lòng tự trọng được đề cao (đến mức tự mổ bụng tự sát khi không đạt được kỳ vọng của chủ như ở Nhật). Và có lẽ ta cũng nên tự hỏi thêm xem nếu chỉ có lòng trung thành thôi thì liệu đã đủ để doanh nghiệp thành công hay chưa?

Thứ tư, các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nguồn lực hạn chế sẽ khó khăn hơn trong việc ứng dụng những nguyên tắc này. Thế nhưng, có bao giờ ta dừng lại để tự hỏi vì sao ta nhỏ mãi? Ta nhỏ nên không làm được? Hay vì không (đủ dũng cảm, hoặc đủ năng lực để) làm được, nên ta mãi nhỏ?

Thứ năm, để thực hiện được nỗ lực này, ta sẽ cần tiêu chuẩn hoá công việc, đầu vào và đầu ra của chúng, có hệ thống quản lý hiệu quả công việc, và có đội ngũ quản lý cấp trung thấu hiểu và cam kết. Đó là những việc mà ngay cả những doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng phải nên làm được.

Thứ sáu, nền kinh tế hội nhập mạnh và cạnh tranh gay gắt hiện tại đang buộc các doanh nghiệp của chúng ta phải chuyên nghiệp và hiệu quả. Chỉ cần dưới mắt khách hàng ta kém hơn một chút, đắt hơn một chút, hay chậm hơn một chút là đã đủ để ta thất bại. Có bao giờ ta nghĩ xem cái “một chút” ấy từ đâu mà có? Và bên cạnh những nỗ lực của ta, của ban lãnh đạo, nhân sự của đơn vị có nên được kết nối với thế giới chuyên nghiệp ấy không? Hay ta vẫn muốn là mãi một gà mẹ gương cánh che chở đàn con một cách vô điều kiện?

Mỗi đơn vị, tuỳ đặc thù của mình, có lẽ sẽ có một cách thức và mức độ khác nhau để phản hồi với những nhóm nhân sự có hiệu quả công việc khác nhau. Có như vậy, ta mới dần xây được một văn hoá doanh nghiệp đủ mạnh và hỗ trợ cho sự phát triển về sau.

Khi áp dụng tại Kinh Đô, anh Trần Kim Thành có thay đổi một chút khi xây dựng quỹ thưởng dựa trên kết quả hoạt động chung của cả công ty và phân chia khác nhau cho các nhóm. Theo đó, ngoài nhóm 70% được chia theo tỷ lệ bình quân thì phần của nhóm Kém sẽ được lấy để thưởng thêm cho nhóm Xuất sắc. Và khi đó, thu nhập của nhóm Kém trở nên thấp hơn thị trường. Kết hợp với các biện pháp quản trị 360 độ khác, những người trong nhóm Kém sẽ tự mình ra đi.

Theo nhận định của tác giả, anh Thành đã gia giảm thành công gia vị để món ăn vừa với khẩu vị người Việt hơn, trong khi vẫn đạt được những mục tiêu chính yếu của công thức nấu ăn nổi tiếng ấy.

Vấn đề dường như không còn là "Có nên áp dụng không", mà là “Làm sao để áp dụng thành công trong doanh nghiệp của mình. Và người trả lời câu hỏi đó, chỉ có thể là những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

Sẽ là thảm họa khi những người Kém thì hài lòng, yêu thương, trung thành và gắn bó với ta mãi mãi. Họ không chỉ là không làm tốt, họ còn hủy hoại nỗ lực và thái độ đúng đắn của những người khác, và chiếm chỗ của những người tốt hơn gia nhập vào hệ thống.

Người lao động, ở góc độ nào đó, như những đứa trẻ thông minh, chúng ta cần biết cách đối đãi phù hợp. Kẻo sau lớn lên thì hỏng ta, uổng họ.

* Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả: Trần Bằng Việt, CEO Đông A solutions, Chủ tịch Liên đoàn các nhà lãnh đạo và doanh nhân trẻ toàn cầu(JCI) tại Việt Nam

Chấm điểm nhân viên: Nỗi đau của nhà quản lý

Chấm điểm nhân viên: Nỗi đau của nhà quản lý

Diễn đàn quản trị -  7 năm

Hiện có nhiều tập đoàn lớn loại bỏ hệ thống chấm điểm nhân viên bằng một con số quen thuộc.

Cú nhảy ESG: Khởi động hành trình bền vững cho SMEs

Cú nhảy ESG: Khởi động hành trình bền vững cho SMEs

Diễn đàn quản trị -  1 ngày

ESG không còn là cuộc chơi riêng của các tập đoàn lớn. Cú nhảy ESG chính là sự kiện giúp SMEs Việt chủ động tiếp cận ESG một cách linh hoạt.

Chất lượng quản trị doanh nghiệp trong cuộc đua hút vốn

Chất lượng quản trị doanh nghiệp trong cuộc đua hút vốn

Diễn đàn quản trị -  2 ngày

Nâng cao chất lượng quản trị là yếu tố then chốt, quyết định việc doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn dài hạn trên thị trường chứng khoán.

Hóa giải khủng hoảng truyền thông với doanh nghiệp thực phẩm

Hóa giải khủng hoảng truyền thông với doanh nghiệp thực phẩm

Diễn đàn quản trị -  4 ngày

Khủng hoảng truyền thông với các doanh nghiệp thực phẩm đang ngày càng dữ dội và khó kiểm soát trong thời đại mạng xã hội lên ngôi.

Pizza 4P’s và 4 mảnh ghép tạo 'trải nghiệm WOW' khác biệt

Pizza 4P’s và 4 mảnh ghép tạo 'trải nghiệm WOW' khác biệt

Diễn đàn quản trị -  1 tuần

Văn hóa là yếu tố quan trọng bậc nhất ở Pizza 4P’s nhưng chỉ từng đó là không đủ, khiến thương hiệu này từng rơi vào thế khó khi mở rộng quy mô.

Doanh nghiệp đang 'ngộ nhận' cứ chi tiền mua AI, chatbot là quản trị số?

Doanh nghiệp đang 'ngộ nhận' cứ chi tiền mua AI, chatbot là quản trị số?

Diễn đàn quản trị -  1 tuần

Nhiều doanh nghiệp cho rằng quản trị số là triển khai AI, mua phần mềm, dùng chatbot... Thực chất, vấn đề nằm ở tư duy và năng lực quản trị.

Cơn khát môi giới giữa thời bùng nổ dự án bất động sản

Cơn khát môi giới giữa thời bùng nổ dự án bất động sản

Bất động sản -  1 giờ

Khi nguồn cung tăng tốc, bài toán ai sẽ bán và bán được hàng đang tái định hình lại vai trò chiến lược của các sàn môi giới bất động sản trên thị trường.

Kiến tạo ‘nền tảng’ kinh tế xanh từ chuyển đổi số

Kiến tạo ‘nền tảng’ kinh tế xanh từ chuyển đổi số

Phát triển bền vững -  1 giờ

Chuyển đổi số muốn hiệu quả cần hệ sinh thái đồng bộ, kết nối giữa công nghệ, con người và môi trường, hướng tới phát triển xanh và bền vững.

Chính phủ yêu cầu kiểm soát đà tăng giá bất động sản

Chính phủ yêu cầu kiểm soát đà tăng giá bất động sản

Tiêu điểm -  2 giờ

Thủ tướng yêu cầu khẩn trương đưa ra phương án để tăng khả năng tiếp cận nhà ở của người dân, mở rộng nguồn cung.

Sống giữa trung tâm, dẫn đầu xu hướng tại The K-Park Avenue

Sống giữa trung tâm, dẫn đầu xu hướng tại The K-Park Avenue

Nhịp cầu kinh doanh -  2 giờ

Giữa đà tăng trưởng mạnh mẽ của bất động sản Thanh Hóa, một tọa độ vàng đang trở thành “tâm chấn” hấp dẫn giới đầu tư và người mua ở thực. Đó chính là K-Park Avenue (Vinhomes Star City), phân khu căn hộ cao cấp tọa lạc trên Đại lộ Hùng Vương - trục huyết mạch trung tâm thành phố.

SHB lưu ý khách hàng tổ chức cần sinh trắc học với người đại diện trước 1/7/2025

SHB lưu ý khách hàng tổ chức cần sinh trắc học với người đại diện trước 1/7/2025

Nhịp cầu kinh doanh -  2 giờ

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) thông báo về việc bổ sung thông tin sinh trắc học đối với người đại diện hợp pháp của khách hàng tổ chức trước ngày 1/7/2025.

Đổi mới tư duy, nâng tầm tham mưu chiến lược tuyên giáo, dân vận trong giai đoạn mới

Đổi mới tư duy, nâng tầm tham mưu chiến lược tuyên giáo, dân vận trong giai đoạn mới

Tiêu điểm -  3 giờ

Đảng bộ Ban Tuyên giáo và dân vận Trung ương sẽ đổi mới mạnh mẽ tư duy, nâng cao chất lượng tham mưu, ứng dụng công nghệ, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo trong kỷ nguyên số.

Tìm hướng 'dìu dắt' 5 triệu hộ kinh doanh lên doanh nghiệp

Tìm hướng 'dìu dắt' 5 triệu hộ kinh doanh lên doanh nghiệp

Tiêu điểm -  3 giờ

Nâng cấp 5 triệu hộ kinh doanh đang hoạt động để đạt được mục tiêu cả nước có 2 triệu doanh nghiệp theo Nghị quyết 68 là hoàn toàn khả thi.