Không bất kể ngành nghề nào, từ sản xuất đá quý cho tới chế biến đồ ăn, nguyên liệu sẽ được chế biến thành tuyệt phẩm nếu rơi vào tay thợ giỏi. Ngược lại, nguyên liệu dù có tốt tới đâu mà rơi vào tay thợ kém thì cũng chỉ thành một món ăn bình thường, thậm chí nhiều trường hợp còn làm nên thảm hoạ. Đó là chưa kể đến việc một số nguyên liệu chỉ tốt nếu người thợ soi ra đúng điểm mạnh của nó.
Tuyển dụng nhân viên bán hàng (sales) và đào tạo cho doanh nghiệp cũng vậy.
Tôi thường khuyên các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) ưu tiên tuyển dụng nhân viên bán hàng mới thay vì dùng người cũ trong ngành của họ. Những người mới thường dễ quản lý và thúc đẩy công việc hơn.
Bởi lẽ, trong hệ thống của doanh nghiệp tại Việt Nam, cái khung và chế tài thường không đủ cả rắn lẫn mềm để quản lý những người đã quá sành sõi. Họ tuy giỏi nhưng lại khá cá tính vì biết mình giỏi. Đồng thời, những người này lại có những cách thức truyền đạt thông tin rất riêng mà hiệu quả, qua đó tác động đến sếp thay vì phải ngồi chờ sếp tác động đến họ.
Vậy với những người bán hàng cũ của ngành hàng FMCG nhưng là người mới của một ngành khác, cần làm gì để họ mau chóng hội nhập và làm tốt ở công ty mới với ngành mới?
Các doanh nghiệp cần trao đổi kỹ với nhân sự để hiểu cách làm quy củ của họ trước đây. Thông thường, các sếp rất “khoái” những nhân sự bán hàng có nền tảng kỷ luật tốt và làm có hiệu suất cao. Nhưng tuyển được rồi lại cho rằng nhân sự sẽ phát huy tối đa hiệu suất nếu được thoải mái.
Thế là thay vì cần nộp báo cáo đúng hạn định, phải tăng doanh số theo đúng định hướng, phải chăm sóc khách hàng đúng theo tần suất với các nội dung đã cho trước, các nhà quản lý lại buông lỏng nhân viên. Chỉ một lần thả lòng, không ép thêm, mức hiệu suất của nhân viên bán hàng từ đó không tăng nữa. Lúc đó, rào cản do chính đội bán hàng hình thành còn lớn hơn cả những trở ngại thực sự trên thị trường.
Do vậy, cần siết chặt nhất có thể những người đã quen cách làm kỷ luật bởi về sau họ sẽ là tấm gương và nếu ổn hơn nữa thì sẽ thành quản lý giúp doanh nghiệp "nắn" toàn bộ nhân sự mới gia nhập đội ngũ theo đúng định hướng phát triển chuyên nghiệp.
Ở các công ty lớn, phần đào tạo và huấn luyện kiến thức, kỹ năng nghề (mang tính kỹ thuật đặc thù) cơ bản rất được chú trọng. Đây là phần dễ khiến các nhân viên mới chuyển sang làm việc trong môi trường doanh nghiệp nhỏ và vừa cảm thấy nản lòng nhất bởi lẽ họ nhanh chóng nhận ra tính thiếu chuyên nghiệp và gặp phải trở ngại lớn nếu muốn hòa nhập nhanh ở môi trường mới.
Dù không quá phức tạp nhưng theo nhận định của tôi, những kiến thức và kỹ năng của các công ty SME thường nằm khá rải rác ở trong đầu của những người làm quản lý và nhân viên bán hàng lâu năm. Khoảng 85% câu trả lời dành cho những câu hỏi liên quan đến vấn đề đào tạo của đội ngũ mới vào đơn giản là: “cứ làm theo người cũ”, “nếu gặp trường hợp nào thì cứ hỏi, mọi người sẽ chỉ cho”, thậm chí là “cứ làm đi, vài tháng là hiểu hết ấy mà”.
Có đội làm B2B còn thường nói với tôi rằng ngành FMCG đặc thù, quy trình phức tạp lắm. Nhưng khi được yêu cầu viết ra quy trình phức tạp đó thì họ không viết được hoặc chỉ viết ra vỏn vẹn trong vài dòng. Họ bắt đầu né nếu được hỏi kỹ hơn vì nhiều trường hợp sợ đội mới vào nắm được “chiêu trò” của mình, thành ra phải giữ làm của riêng để cạnh tranh và kiếm tiền.
Do vậy, các tài liệu về kiến thức và kỹ năng cơ bản cần được làm cẩn thận, vừa cho thấy ngành FMCG có những tiêu chuẩn rõ ràng cũng như nhân viên bán hàng không mất quá nhiều thời gian để học và làm chủ được kiến thức. Điều này giúp nhân viên bán hàng thực sự thấy mình có thể làm việc đủ nhanh để kiếm được mức lương và thưởng mong muốn.
Sau đó, khi đã có một hiểu biết sơ lược cũng như có vài trải nghiệm sơ bộ bằng cách khảo sát thực tế làm việc trên thị trường, quản lý trực tiếp hoặc sếp tổng phải ngồi cùng nhân sự để vạch ra một lộ trình tiến thân cho nhân sự.
Nên có định lượng sơ bộ và cụ thể về mốc thời gian và quyền lợi nhân sự được hưởng cũng như trách nhiệm gắn liền với các mức quyền lợi ngày càng tăng lên. Điều này sẽ mang lại cảm giác yên tâm cho nhân sự.
Và điều hay ho là các công ty SME thường có ít vị trí quản lý trong đội kinh doanh hơn là các vị trí chia theo cấp bậc trong các công ty lớn. Điều này đồng nghĩa với cơ hội lớn để nhân viên bán hàng có động lực vươn lên vị trí cao hơn so với ở công ty cũ, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn. Nếu ở công ty cũ họ là nhân viên thì sang công ty mới họ luôn mong làm quản lý. Còn nếu đang làm quản lý ở công ty cũ thì sẽ muốn làm sếp cỡ như một giám đốc khu vực khi sang công ty mới.
Ngay cả khi chuyển ngang cấp, mức thu nhập và quyền lực được giao cho một vị trí ở công ty lớn thường thấp hơn nhiều so với ở công ty SME.
Khi có kỷ luật và lộ trình phát triển, doanh nghiệp cần có được sự cam kết của nhân viên về việc sẽ làm theo định hướng. Hiển nhiên, định hướng này sẽ phải điều chỉnh theo từng năm vì tương lai khó đoán định mà nguồn lực các công ty SME còn rất hạn chế.
Cũng cần lưu ý, điều chỉnh nhưng có sự cam kết và thống nhất với nhau về hướng cũng như cách đi thì bao giờ cũng tốt hơn kiểu chung chung “làm sao hợp lý thì làm” hay “anh em hiểu nhau là chính”.
Tỷ lệ sai hỏng là có, nhưng tỷ lệ này sẽ giảm dần đi khi doanh nghiệp vừa làm vừa điều chỉnh. Khả năng sai hỏng sẽ chỉ còn nằm ở đặc tính cá nhân của từng người và cũng cần một chút yếu tố may mắn.
(*) Đỗ Xuân Tùng: Chuyên gia huấn luyện và đào tạo bán hàng
