Yếu tố đầu tiên tôi xem xét khi đánh giá hoạt động của đội ngũ bán hàng (đội sales) trong một công ty là danh sách khách hàng, cụ thể là các đại lý, nhà phân phối; bao gồm khách hàng cũ, khách hàng mới và khách hàng tiềm năng trên địa bàn. Đây là một thứ vô cùng quan trọng bởi đó là nguồn tạo ra tiền cho doanh nghiệp, khách hàng là tài sản của doanh nghiệp. Nhưng thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp đang không quản lý tốt danh sách này nên gặp phải một số vấn đề.
Có những khi đại lý làm không tốt ở một thị trường nên công ty phải nhảy vào và phát hiện rằng đáng lẽ ra có thể khai thác thị trường tốt hơn rất nhiều.
Cách đây 3 năm, tôi nhận ra danh sách khách hàng của công ty đang thiếu hụt, tôi có nắm được danh sách và thông tin khách hàng nhưng lại không nắm được tình hình phát triển thực tế trên địa bàn. Cũng vì vậy nên không nắm được nhu cầu thị trường cũng như không xác định được khả năng phủ sóng thị trường của doanh nghiệp để đưa ra kế hoạch kinh doanh. Hậu quả là đội bán hàng của công ty vào không tính được vòng quay tài chính, mãi đến cuối kỳ mới phát hiện bị lỗ trong khi suốt cả năm lại cảm thấy có lãi.
Các đại lý khác nhau có cách tiếp cận khác nhau, chế độ và chính sách cho từng đối tượng cũng khác nhau. Có những khi phải chăm sóc nhà phân phối từ chân tơ kẽ tóc nếu không thì họ sẽ không giúp doanh nghiệp bán hàng. Điều quan trọng là phải làm sao để lợi nhuận thu về ở mức cao nhất có thể.
Nói chế độ chính sách không có nghĩa là cái gì cũng chiều bởi chính sách quá tốt có khi nhà phân phối lại không làm. Khi biết doanh nghiệp có chính sách tốt hơn hẳn người khác, nhà phân phối sẽ nghĩ rằng doanh nghiệp đang phải phụ thuộc vào họ. Chính vì vậy họ sẽ nâng cao giá trị của mình lên, dùng các thủ thuật riêng mà doanh nghiệp không thể tránh được.
Một điều quan trọng nữa là phải kiểm chứng thông tin. Thế nhưng một vấn đề xảy ra là nhân viên đội bán hàng khi xuống thị trường có xu hướng ngại kiểm tra những khách hàng lớn vì sợ khách hàng dỗi và ngừng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Thế nên lãi thì vẫn có mà thị trường lại đi thụt lùi.
Vì vậy, luôn phải nhớ rằng tất cả chỉ tiêu trên từng khách hàng phải tăng, từ số lượng, doanh số…chứ không chỉ dừng lại ở việc có lãi. Từng biến động trên thị trường cần được biết qua khách hàng để nắm tình hình và kịp thời điều chỉnh. Doanh nghiệp cần nắm vững hồ sơ khách hàng và hồ sơ này ngày càng phải dày lên, cặn kẽ hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn.
Danh sách khách hàng phải được kiểm tra liên tục và kiểm tra chéo, vì có rất nhiều trường hợp doanh nghiệp giao cho nhân viên làm quản lý một đội khách hàng trên thị trường nhưng khi số lượng khách hàng tăng lên thì nhân viên không báo về, trước là sợ bị tăng chỉ tiêu, sau là để lần sau lấy thưởng.
Thứ hai là về nguồn nhân sự. Nhân sự vào đội sales làm việc không nhất thiết phải là người học quá cao hoặc có kỹ năng quá tốt ngay từ đầu. Thông thường, tôi thích tuyển những người chưa biết gì vì họ có thể gia nhập vào công ty rất nhanh và không bị quá ấn tượng với những văn hóa trước đó. Vậy nên, họ ưu việt hơn cả những nhân viên có kinh nghiệm.
Khi làm việc với những người này, thông thường, chúng tôi sẽ thiết lập cả lộ trình thăng tiến ngay từ đầu dựa vào mô hình hiện có của doanh nghiệp. Nhân sự thường nhanh chóng cảm thấy chán nếu làm việc ở một công ty mà họ không biết sẽ đi đâu về đâu. Sau tầm 2-3 tháng, chúng tôi đã lọc ra được các đối tượng làm việc tích cực. Cùng với lộ trình thăng tiến có sẵn, họ sẽ yên tâm làm việc và đặt mục tiêu “chiến đấu”.
Ngoài ra, chúng tôi còn đưa ra những luật ngầm để đội ngũ nhân viên bán hàng tuân theo. Đội sales có vô vàn luật ngầm, đó là văn hóa đặc thù tác động rất lớn đến hiệu suất làm việc của họ, thậm chí tác động mạnh hơn cả những luật công khai. Chẳng hạn, nếu sếp không có khả năng bán hàng như nhân viên, hiển nhiên nhân viên sẽ không nghe.
Thứ ba là về tính kỷ luật - một yếu tố rất quan trọng trong việc hình thành nên đội sales chuyên nghiệp và hùng mạnh. Kỷ luật khiến những con người khác nhau trong tổ chức làm việc cùng một quy cách, tạo ra văn hoá của đội ngũ. Nhưng ở Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn còn khá lơ là chuyện này.
Thông thường, có hai loại kỷ luật trong một tổ chức là kỷ luật thành văn và kỷ luật bất thành văn. Luật thành văn là những luật chính thống có thể ghi rõ ra trên giấy, được tổng hợp thành các văn bản và truyền tay nhau để cùng tuân thủ.
Đối với luật bất thành văn là phần ẩn, không được quy định rõ thành văn bản. Nhưng đôi khi phần ẩn chứa đó bắt buộc phải duy trì và thậm chí được cụ thể hóa ra, khiến nó trở nên hiện hữu. Luật bất thành văn khiến nhân viên gắn kết hơn và làm việc hiệu quả hơn. Luật bất thành văn thường đến từ người đứng đầu của tổ chức với mong muốn tất cả mọi người bán hàng theo cách của mình.
Nhiều khi chủ doanh nghiệp không được đào tạo về kỹ năng bán hàng nhưng họ luôn là người bán hàng giỏi nhất công ty bởi họ bán hàng bằng cả tâm sức, vì công ty là con đẻ của họ nên bằng mọi giá phải bán được hàng. Do đó, cách dễ dàng hơn cả để nhân viên bán hàng vào sau có thể thành công là bắt chước được cách bán hàng của sếp.
Đôi khi, luật bất thành văn còn quan trọng hơn cả luật thành văn. Lúc này, nếu biết cách tận dụng và phát triển thì có thể xây dựng nên một đội sale mạnh, không chỉ vì doanh số tăng mà còn tạo nên một đội sales “chiến đấu vì màu cờ sắc áo”, một đội sales khác biệt, một sự khác biệt mà rất nhiều tổ chức thèm muốn.
Thứ tư là về quy trình. Quy trình giúp chuẩn chỉ toàn hệ thống, giúp cho nhân viên biết mình đang làm đúng hay sai, nếu làm đúng thì phát huy còn làm sai thì tìm cách khắc phục. Sự thay đổi trong tổ chức cũng thường dựa vào quy trình. Khi xây dựng quy trình, các công ty lớn thường áp dụng mô hình PDCA (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – điều chỉnh).
Một doanh nghiệp có quy trình cũng giúp huấn luyện nhân viên rất nhanh. Khi vào công ty, nhân viên thường học theo kiểu “chuyển khẩu”, tức là nghe từ nhiều người và sau đó phải thử nhiều cách. Nhưng nếu đã có sẵn quy trình, người mới vào chỉ mất một thời gian ngắn đào tạo là đã nắm được việc. Một khi quy trình đã làm chuẩn, toàn bộ nhân sự sẽ làm đúng chức năng nhiệm vụ của vị trí đang ngồi.
Thông thường, các công ty nhỏ ở Việt Nam có quy trình rất phức tạp, trong khi quy trình tại các công ty liên doanh lại rất đơn giản, đơn giản đến mức mà ai vào cũng có thể hiểu ngay được.
Với tôi, quy trình chính là cái để phân biệt giữa một tổ chức làm việc kiểu amateur và một tổ chức làm việc chuyên nghiệp. Một tổ chức làm việc chuyên nghiệp thì tất cả quy trình đều áp dụng được và đều rất dễ hiểu, dễ nhớ, dễ làm theo còn tổ chức amater thì đôi khi có rất nhiều quy trình và vô cùng nhiêu khê nhưng không ai nhớ được.
Cuối cùng là về kỹ năng. Cần huấn luyện nhân viên theo kỹ năng của tổ chức. Đó là cái mà mọi người làm một cách nhuần nhuyễn, làm hàng ngày và biến nó thành một thứ đẳng cấp, đúng chuẩn. Mỗi công ty có các loại và cấp độ khác nhau về kỹ năng.
Mọi người thường cho nó là kỹ năng mềm, huấn luyện là xong nhưng không phải vậy. Kỹ năng phải được thực hành thường xuyên để trở thành phản xạ tự nhiên, phản xạ lâu dần sẽ trở thành bí kíp.
