Hai chữ quyết định thành bại của doanh nhân

Tốt nghiệp đại học cách đây 20 năm, Nguyễn Việt Cường - Chủ tịch Kosy Group từng muốn vào làm nhà nước để bố mẹ an yên nhưng ước mong khi đó của anh đã không thành hiện thực, kế hoạch chỉ dừng lại ở mấy tháng thực tập và những thay đổi mang tính bước ngoặt.

8 năm rong ruổi với nhiều công việc để mưu sinh, chàng kỹ sư quản lý đất đai Việt Cường đến với nghiệp kinh doanh một cách tình cờ, và nhân duyên đó đã được nuôi nấng bởi một tình yêu lớn, gắn chặt anh với thương trường để xây dựng và phát triển Kosy Group suốt 12 năm qua.

Chân thành, bình dị nhưng nghiêm cẩn, quyết đoán, những ấn tượng ban đầu đó ở anh dễ tạo được thiện cảm và sự tin cậy với người đối diện. Trong cuộc trò chuyện với TheLEADER, anh đã bộc bạch những tâm tư của mình về thương trường, về nghiệp kinh doanh và các vấn đề quản trị doanh nghiệp.

Cơ duyên nào đưa anh đến với nghiệp doanh nhân? Tại sao anh lại chọn khởi nghiệp với bất động sản, một lĩnh vực không dễ với những người mới khởi sự kinh doanh?

TS. Nguyễn Việt Cường: Gia đình là công chức nên ban đầu tôi cũng muốn vào làm cơ quan nhà nước bởi đó là mong muốn của phụ huynh. Nhưng thực tế, thời điểm đó, rất khó để xin được làm công chức nhà nước và đặc biệt tôi thấy con người mình cũng không phù hợp với công việc đó. 

Người ta thường nói “muốn thành công phải chơi với người thành công”. Thời điểm đó, mới ra trường, “chân đất mắt toét” chẳng ai chơi, nói gì đến có cơ hội chơi với người thành công. Vì vậy tôi quyết định “chơi” với người thành công qua đọc sách. Tôi đọc rất nhiều cuốn sách về những nhân vật thành công, tìm hiểu về cuộc đời, sự nghiệp của họ, khiến mình thay đổi tư tưởng, suy nghĩ, thôi thúc mình phải nỗ lực cố gắng để đạt điều gì đó, chứ không thể trở thành người bình thường được.

Công việc kinh doanh đến với tôi khá tình cờ, chính những ngày tháng làm việc trong các công ty tư nhân, nghiệp kinh doanh cứ thế được ấp ủ rồi cuốn tôi đi. Từ khi ra trường đến lúc thành lập Kosy là 8 năm, quãng thời gian đó cũng nhiều trăn trở, nghiên cứu, phải làm ngành gì có tương lai dài hạn.

Năm 2008 tôi và một số người quyết định khởi nghiệp và chọn bất động sản. Khi đó, thấy thị trường bất động sản Việt Nam rất tiềm năng, so với các nước trên thế giới mình đi sau cả trăm năm nên nghĩ mình có thể vùng vẫy. Lý do nữa là tôi mệnh Thổ cũng hợp với bất động sản và cũng hợp với ngành được đào tạo là quản lý đất đai.

Vậy còn lựa chọn đầu tư lớn vào năng lượng?

TS. Nguyễn Việt Cường: Trong quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro rất quan trọng. Để Kosy đạt được mục tiêu kế hoạch mong muốn trong dài hạn, phải phát triển chắc chắn và bền vững. Bất động sản là ngành tiềm năng nhưng rủi ro cao, lên xuống theo chu kỳ, chưa kể đến những thay đổi chính sách. Nếu thị trường suy giảm, thanh khoản không có, lấy đâu ra nguồn trả ngân hàng, doanh nghiệp sẽ chết.

Do đó, để quản trị rủi ro chúng tôi xác định phải làm một ngành nào có dòng tiền ra ổn định, để lúc bất động sản khó khăn trong vài ba năm thì vẫn có nguồn tiền để đảm bảo công ty hoạt động bình thường. Đó là lý do tôi chọn đầu tư lớn vào mảng năng lượng.

Về mảng điện, hiện Việt Nam mới tiêu thụ khoảng 180 tỷ kWh, dự báo đến năm 2030 nhu cầu sử dụng sẽ khoảng 450 tỷ kw/h, nghĩa là hiện mới chỉ đáp ứng được 1/3 nhu cầu. Do đó, trong 10 năm nữa, nhu cầu tiêu thụ điện còn rất lớn, cực kỳ tiềm năng và ra dòng tiền ổn định.

Hiện Nhà nước, EVN đang độc quyền về điện, về phân phối. Các dự án điện mặt trời, điện gió đều bán cho nhà nước, tức là đầu ra đã có sẵn, ổn định, cái khó là đầu vào vì mỗi dự án điện cần đầu tư lớn và dài hơi. Để thi công một dự án thủy điện phải mất 2-3 năm mới có thể phát điện và phải mất 7-10 năm để hoàn vốn, sau đó mới có lợi nhuận.

Với mảng năng lượng, biết là khó khăn nhưng chúng tôi vẫn quyết tâm đầu tư và phải thành công. Bởi nếu mảng này chưa thành công thì Kosy sẽ còn nhiều rủi ro nếu chỉ tập trung vào bất động sản, khó phát triển mạnh mẽ lên được.

Hiện Kosy cũng đã có thành công bước đầu với một số dự án năng lượng, chúng tôi đặt mục tiêu 4 năm nữa dự kiến sẽ có ít nhất 200MB phát điện với tổng mức đầu tư khoảng gần 10.000 tỷ đồng, mỗi năm sẽ có hơn 1.000 tỷ đồng doanh thu. Nếu thị trường bất động sản khó khăn, sẽ vẫn có dòng tiền đảm hoạt doanh nghiệp hoạt động bình thường.

Quản trị từ tâm

Quản trị gần đây được giới học thuật, quản lý nhà nước và doanh nhân thảo luận sôi nổi cả trong nghị trường lẫn cộng đồng mạng. Các bài học quản trị, kinh nghiệm xương máu về những thất bại trên thương trường hay những đổ vỡ, ly tán của vợ chồng, anh em, đối tác… xuất hiện ngày một nhiều trên các phương tiện truyền thông. Anh nhìn nhận gì về tầm quan trọng của quản trị trong doanh nghiệp và anh đang quản trị Kosy như thế nào?

TS. Nguyễn Việt Cường: Để doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam hùng mạnh và vươn ra thế giới, tôi nghĩ rằng, bên cạnh khát vọng đủ lớn, phải nâng cao năng lực điều hành, quản trị doanh nghiệp.

Bởi vì, hầu hết doanh nhân Việt là tầng lớp còn non trẻ, đội ngũ doanh nhân tự học từ các ngành nghề khác nhau, đào tạo bài bản chính thống đi lên thì không nhiều. Các doanh nhân hầu hết vừa làm, vừa học, vừa tìm tòi; tự lên quản trị điều hành, tự lên ông chủ là chính. Do đó, vai trò của công tác điều hành, quản trị cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định có thể đưa doanh nghiệp lên lớn mạnh hay không.

Ở Kosy, tôi vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO - Management by Objectives). Thực ra, ngay từ đầu, tôi đã ý thức được vai trò của quản trị rất quan trọng, nên phải tìm tòi ra phương pháp quản trị phù hợp với Kosy và phù hợp với cá tính của mình. Bởi vì tôi cũng mong muốn Kosy trở thành một tập đoàn lớn mạnh ở Việt Nam, hoạt động đa ngành nghề, không chỉ dừng lại ở trong nước mà còn có khát vọng vươn ra nước ngoài.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu có nghĩa là doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu tổng quát trong ngắn hạn – trung hạn và dài hạn. Rất nhiều doanh nghiệp đưa mục tiêu chính là ý chí của ông chủ đưa ra, hoặc nhờ tư vấn chứ không biết nó có phù hợp, xác thực và khả thi với doanh nghiệp hay không?

Ở Kosy, mục tiêu này phải được thống nhất từ ban lãnh đạo cho đến cán bộ nhân viên ở mọi cấp. Căn cứ vào từng lĩnh vực, từng phòng ban, đầu tiên là phác thảo mục tiêu sơ bộ, xuất phát từ ý chí của chủ doanh nghiệp. Trên cơ sở các mục tiêu sơ bộ được phân bổ đó, các phòng ban xây dựng lại mục tiêu cụ thể, chủ động nghiên cứu tự đưa ra kế hoạch để đạt được. Mục tiêu các phòng ban xây dựng sẽ được đưa ra để thảo luận và thống nhất với ban lãnh đạo để có được mục tiêu cuối cùng. Thực tế trong nhiều năm qua đều có sự thống nhất rất cao khi triển khai công việc và mục tiêu đề ra.

Khi đưa mục tiêu sơ bộ bằng ý chí của ông chủ doanh nghiệp xuống dưới, liệu rằng cấp dưới có dám tự đưa ra mục tiêu tham vọng hay thay vào đó là những bản kế hoạch ở mức an toàn, thậm chí rất thấp?

TS. Nguyễn Việt Cường: Chúng tôi luôn luôn gặp chuyện đó. Phương pháp này đã được Kosy áp dụng được 5-7 năm nay. Trước đây, tôi áp dụng phương pháp quản trị theo thói quen, theo ý chí.

Tôi định hướng công ty phát triển, có khát vọng lớn; do đó, mục tiêu đưa ra cho các phòng ban cũng rất lớn nhưng khi họ tự xây dựng kế hoạch đưa lên đều cắt giảm mục tiêu đi rất nhiều.

Khi họp ban lãnh đạo, chúng tôi phải thảo luận lại và phải cam kết các điều kiện để đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp Việt, các lãnh đạo chỉ quan tâm đến việc giao mục tiêu cho cấp dưới mà không nghĩ đến việc trao các nguồn lực để đạt được. Do đó, trong khi thảo luận, tôi vẫn thường rất kiên định với mục tiêu lớn và sẵn sàng đáp ứng các điều kiện của cấp dưới (nhân sự, tài chính,…) để bằng mọi cách phải đạt được mục tiêu đó.

Mục tiêu đưa ra phải có tính thách thức nhưng phải khả thi, bởi trong thực tế nhiều khi mình đưa ra mục tiêu thách thức quá và khó có thể đạt được, hoặc không đáp ứng được điều kiện nên chấp nhận phải cắt bớt.

Điều quan trọng nhất của phương pháp này là đội ngũ lãnh đạo cũng như trưởng bộ phận phòng ban, phải có tinh thần làm việc chủ động, không ỷ lại, có khả năng nhận thức tương đối cao. Có phương pháp, quản trị mục tiêu sẽ rất nhàn. Cái mất thời gian nhất là xây dựng mục tiêu, kế hoạch. Cấp lãnh đạo tham gia đôn đốc là chính, tìm cách tháo gỡ, không quá mất công vào chuyện định hướng.

Như vậy thành bại hay không phụ thuộc rất lớn vào con người, nhất là đội ngũ quản lý. Vậy anh lựa chọn các nhân sự quản lý như thế nào? Chọn từ bên ngoài về hay chọn người từ trong nội bộ?

TS. Nguyễn Việt Cường: Vai trò của quản lý cấp trung, đội ngũ trưởng phòng ban rất quan trọng vì họ trực tiếp điều hành đội ngũ nhân viên để thực hiện mục tiêu. Vì lúc đó, phân quyền, giao quyền rồi, nếu làm việc không chủ động, vẫn phụ thuộc người khác thì không thể đạt. Nên người đó phải hết sức quyết liệt, phải chủ động xoay sở, tìm hướng. Ở Kosy, chúng tôi kết hợp quản trị theo mục tiêu và quản trị theo thời gian, để tạo không khí làm việc nghiêm túc, như vậy các bộ phận sẽ làm việc chuyên nghiệp hơn, gắn bó nhiệt huyết hơn.

Việc tuyển dụng các nhân sự trưởng phòng ban rất quan trọng, đòi hỏi phải có khả năng làm việc nhóm, có khả năng phối hợp với các bộ phận khác để đạt được mục tiêu. Ở Kosy, nhiều bộ phận không có trưởng bộ phận, chỉ có phó phụ trách vì chưa tìm được. 

Trong lúc chưa tuyển được, chúng tôi phải đào tạo tạm thời. Một nguồn lấy cán bộ cơ sở lên, một nguồn phải lấy từ ngoài vào. Những cán bộ phó phòng phụ trách chúng tôi chưa bổ nhiệm trưởng phòng, vì sợ không đáp ứng được công việc trong dài hạn hoặc có người mới về mà có năng lực hơn.

Chọn nhân tài đã khó như vậy, anh dùng phương pháp gì để giữ nhân tài?

TS. Nguyễn Việt Cường: Những người làm được việc rất nhiều nơi khác mời chào với mức lương hấp dẫn hơn và cũng có một số rời đi. Bản thân tôi cũng phải đi mời chào nhân sự ở doanh nghiệp khác, đi săn đầu người. Đó là chuyện hết sức bình thường!

Chế độ đãi ngộ mức lương chỉ là một trong những yếu tố giữ nhân tài, bởi nếu muốn kéo nhân viên của công ty khác về chắc chắn ai cũng sẽ phải tìm hiểu và sẵn sàng đưa ra mức đãi ngộ cao hơn.

Trước khi giữ người, điều quan trọng nhất là làm sao để những người có năng lực đến với mình, sau đó mới tính đến việc giữ người. Việc chọn lựa có rất nhiều yếu tố nhưng vai trò của người chủ doanh nghiệp rất quan trọng, phải là người thế nào thì những người có năng lực mới đi theo. Phải chứng minh cho người ta thấy, doanh nghiệp có chiến lược mục tiêu hết sức rõ ràng, và có sự phát triển, chứ không dậm chân tại chỗ. Bởi ai cũng muốn cống hiến cho một doanh nghiệp phát triển, chế độ làm việc, đãi ngộ, môi trường làm việc tốt hơn.

Phương pháp quản trị của doanh nghiệp cũng rất quan trọng, những cán bộ quản lý cấp cao thường rất coi trọng cách thức quản trị điều hành của công ty, để xem xét có phù hợp với mình hay không.

Mức lương đãi ngộ chỉ là một phần, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng để giữ được những người có năng lực.

Văn hóa doanh nghiệp ở Kosy có gì khác biệt và hấp dẫn?

TS. Nguyễn Việt Cường: Chúng tôi đang xây dựng Kosy như một ngôi nhà thứ hai, đến công ty không có cảm giác bị áp lực, mọi người có thể chia sẻ, giúp đỡ nhau trong cả công việc và cuộc sống.

Mọi cán bộ nhân viên kể cả lễ tân, lái xe, tạp vụ… đều được tôn trọng. Đội ngũ lãnh đạo gần gũi, một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Cấp trên tôn trọng cấp dưới, cấp dưới coi trọng cấp trên, coi nhau như anh em, bạn bè.

Theo tôi, điều có thể giữ được người có năng lực là phải tổng hợp nhiều yếu tố: lương và chế độ đãi ngộ chiếm 50%. Người chủ doanh nghiêp, định hướng, mục tiêu, chiến lược phát triển có chiều sâu, dài hạn, phương pháp quản trị điều hành chiếm 20-30%. Còn lại là bầu không khí thân thiện trong doanh nghiệp…

Kosy hiện đã niêm yết trên sàn chứng khoán, việc các thành viên trong gia đình vẫn nắm giữ cổ phần chi phối và trực tiếp tham gia điều hành, các mối quan hệ gia đình có tác động như thế nào đến sự phát triển của Kosy?

TS. Nguyễn Việt Cường: Các doanh nghiệp Việt lớn hầu hết đều từ doanh nghiệp gia đình đi lên như Vingroup, Hòa Phát... Các tập đoàn lớn trên thế giới tại Hàn Quốc, Nhật Bản cũng đều là doanh nghiệp gia đình.

Kosy khi mới thành lập, cách đây 12 năm là doanh nghiệp gia đình, 100% cổ phần do người trong gia đình nắm giữ. Trước khi niêm yết cũng đã có cổ đông ở ngoài vào. Tỷ lệ cổ phần do tôi hiện nắm giữ vẫn là lớn. Tuy nhiên, kể cả trước khi niêm yết, mục tiêu chiến lược dài hạn của chúng tôi vẫn là minh bạch, làm ăn chuẩn chỉ. Trước khi niêm yết, chúng tôi đã đáp ứng đầy đủ các điều kiện minh bạch thông tin của UBCKNN cũng như sàn Hose, cùng các điều kiện về quản trị, tuân thủ tất cả quy định của nhà nước.

Bản thân tôi cũng là cổ đông lớn, từ khi thành lập, anh chị em tôi cũng nắm một phần cổ phần. Các thành viên trong gia đình giữ cổ phần nhiều, chi phối sẽ có nhiều điểm mạnh trong công tác điều hành. Những người trong gia đình tôi tại Kosy đều có năng lực, được đào tạo bài bản, làm việc tâm huyết và không bao giờ phản bội. Tôi nghĩ đó là điểm mạnh, kiếm người như vậy ở ngoài không dễ.

Về lâu dài, khi Kosy bắt đầu ra biển lớn, bắt buộc phải có cổ đông trong và ngoài nước, khi đó tỷ lệ sở hữu của các thành viên trong gia đình sẽ giảm dần.

Trọng chữ tín

Điều gì ở con người anh khiến mọi người quyết định đi theo?

TS. Nguyễn Việt Cường: Nhiều người trong gia đình, dòng họ, bạn bè đi theo tôi tới làm việc hoặc trở thành đối tác quan trọng của Kosy. Có một số lý do.

Thứ nhất, mọi người tin tưởng mình có thể dẫn dắt công ty phát triển. Tôi là người có nghị lực, ý chí và khát vọng lớn, xây dựng Kosy từ không có gì cho đến hiện tại.

Thứ hai, cách sống của mình với mọi người rất quan trọng. Tôi theo đạo Phật, suy nghĩ tích cực, luôn lạc quan, luôn luôn dìu dắt, định hướng người khác; quan điểm sống là sẵn sàng chia sẻ những thành quả có được với anh em và những người tham gia cùng.  

Anh là người coi trọng chữ tín?

TS. Nguyễn Việt Cường: Nhiều người đi theo, giúp đỡ tôi đến giờ đúng là vì chữ tín và trách nhiệm. Để đạt được thành công, chữ tín và trách nhiệm rất quan trọng. Để đạt được mục tiêu đề ra, tôi phải kết nối đội ngũ cán bộ nhân viên, nếu không giữ được uy tín, sẽ không ai làm việc cho mình.

Giai đoạn 2011- 2014 là giai đoạn Kosy rất khó khăn khi thị trường bất động sản suy giảm, phải đi vay mượn rất nhiều. Khi đó, rất nhiều người nghĩ rằng Kosy không có khả năng trả nợ nhưng vẫn cho tôi vay tiền, giúp đỡ vượt qua được giai đoạn khó khăn đó. Rõ ràng, họ phải tin tưởng mình có thể vượt qua khó khăn mới cho mình vay. Sau thời gian đó, khi vượt qua khó khăn 5-7 tháng thì tôi đã trả hết nợ cho mọi người.

Trách nhiệm rất quan trọng, khi anh em đi theo, mình phải có trách nhiệm với bản thân và gia đình họ. Khi đã tuyển họ về, mình phải có trách nhiệm đến cùng với họ, với công việc và cuộc sống của họ. Chứ không phải lúc này mình cần, lúc sau tuyển được người khác thì không cần nữa, hoặc thấy có người giỏi hơn thì sa thải để tuyển người khác.

Kinh doanh bây giờ là trong môi trường kinh tế tri thức, cạnh tranh bằng trí thức, nên đòi hỏi chiến lược dài hơi, làm ăn chuẩn chỉ bằng uy tín.

Anh quan niệm thế nào về tiền bạc?

TS. Nguyễn Việt Cường: Trước đây hay lúc mới ra trường rất khó khăn, phải kiếm tiền để mưu sinh, đồng tiền rất quan trọng. Nhưng cho đến bây giờ, bản thân tôi đang làm việc không phải vì đồng tiền, nhu cầu tiêu tiền không nhiều, tôi vẫn thường xuyên ăn cơm 35.000 đồng/suất cùng với nhân viên.

Ngày xưa làm việc vì đáp ứng nhu cầu của bản thân còn bây giờ tôi làm việc vì muốn khẳng định bản thân, muốn trở thành người có ích, đáp ứng nhu cầu và phục vụ người dân, bên cạnh đó cũng thu được lợi nhuận, và tiếp tục tái đầu tư để đáp ứng nhiều nhu cầu hơn nữa, tạo nhiều công ăn việc làm.

Tôi muốn làm việc là vì muốn cống hiến, để khi chết đi có thể để lại điều gì đó cho đời sau. Đồng tiền chỉ là thước đo thành quả của mình sẽ đạt được để cống hiến.

Anh có thần tượng ai trong kinh doanh?

TS. Nguyễn Việt Cường: Tôi rất ấn tượng Henry Ford - người sáng lập Công ty Ford Motor, một trong những người giàu có nhất nước Mỹ thời đó. Bây giờ tôi vẫn treo ảnh ông trong phòng.

Henry Ford là một người rất kiên trì, có nghị lực vượt khó, nhiều người nói ông không giỏi nhưng ông lại có thể sử dụng rất nhiều người giỏi. Ông được coi là cha đẻ ngành ô tô hiện đại, một huyền thoại của thế kỷ 20.

Xin cảm ơn anh!