Nữ giới vào HĐQT không phải để làm đẹp báo cáo

Dù sự đa dạng giới trong hội đồng quản trị (HĐQT) ngày càng được nhắc đến nhiều hơn, nhưng rào cản đối với phụ nữ vẫn chưa hoàn toàn được gỡ bỏ. TS. Melita Mehjabeen, giảng viên tại Viện Quản trị kinh doanh thuộc Đại học Dhaka (Bangladesh) cho rằng, định kiến sự phản kháng từ những lãnh đạo có tư duy ngắn hạn, cùng với việc phụ nữ ít tham gia vào các vị trí chiến lược và vận hành đã tạo ra nhiều thách thức trên hành trình này.

Tại Việt Nam, HĐQT các công ty có sự đa dạng tốt so với khu vực, chỉ đứng sau Malaysia, nhưng tỷ lệ nữ vẫn khá thấp. Chỉ 15% số thành viên trong HĐQT là nữ và số nữ giới đảm nhận vai trò chủ tịch hoặc CEO chỉ chiếm 12%. Đáng chú ý, có đến 30% HĐQT không có thành viên nữ. Điều này đặt ra câu hỏi về hiệu quả của các biện pháp khuyến khích hiện tại.

Để thúc đẩy tính đa dạng và bao trùm trong HĐQT, một số quốc gia đã áp dụng quy định hạn ngạch giới. Tại Na Uy, tỷ lệ này là 25%, trong khi Tây Ban Nha và Vương quốc Anh đặt mức 40%. Ấn Độ yêu cầu mỗi HĐQT phải có ít nhất một thành viên nữ. Nhật Bản cũng đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nữ trong HĐQT lên 30% vào năm 2030. Tuy nhiên, tại các thị trường chứng khoán ở châu Á, con số này vẫn dưới 30%.

Đáng chú ý, tỷ lệ CEO nữ chỉ khoảng 5% ở khu vực châu Á một phần đến từ việc không có hướng dẫn cụ thể để thúc đẩy sự tham gia của phụ nữ vào vai trò lãnh đạo cấp cao. Khi không có sự hiện diện của nữ giới trong ban lãnh đạo, nhiều nữ thành viên HĐQT cảm thấy xa cách, thiếu môi trường và cộng đồng phù hợp. Chính bà Melita cũng từng rơi vào cảm giác này khi mới tham gia làm thành viên HĐQT.

Nhưng sự thay đổi đang diễn ra khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhận ra giá trị mà thành viên nữ trong HĐQT có thể mang lại. Các thành viên nữ trong HĐQT có thể mang đến góc nhìn đa chiều, giúp quá trình ra quyết định trở nên toàn diện và bao trùm hơn. Với sự tham gia của nữ giới, việc phân tích tài liệu thường được thực hiện kỹ lưỡng, đảm bảo đánh giá đầy đủ các khía cạnh trước khi đưa ra nhận định, thay vì quyết định một cách vội vàng.

Phụ nữ không né tránh rủi ro nhưng thường có sự cân nhắc cẩn trọng, tính toán kỹ lưỡng trước khi chấp nhận thách thức. Trong các cuộc thảo luận, họ đóng vai trò điều hòa, vừa phản biện sắc sảo vừa giúp duy trì sự cân bằng, tạo ra một môi trường ra quyết định khách quan và hiệu quả hơn.

Không ít doanh nghiệp ở khu vực và Việt Nam đã chứng minh rằng sự tham gia của nữ giới vào HĐQT không chỉ là vấn đề con số để làm đẹp báo cáo hoặc đáp ứng đủ như quy định, mà còn mang lại giá trị thực chất.

Tổng công ty CP Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam (VINARE) là một trong số đó, với ba thành viên nữ đảm nhiệm các vai trò quan trọng như phó chủ tịch HĐQT công ty chịu trách nhiệm phát triển thị trường quốc tế, một người phụ trách tiểu ban chiến lược và một người khác phụ trách tiểu ban thù lao và lương thưởng. Tỷ lệ nữ trong ban kiểm soát của công ty này cũng đạt tới 40%.

Ông Nguyễn Anh Tuấn, Chủ tịch HĐQT VINARE chỉ ra rằng để một cá nhân tham gia vào HĐQT, cần đáp ứng bốn chữ Đ, tương đương với bốn yếu tố quan trọng.

Thứ nhất là "Đề cử", tức là ứng viên phải đáp ứng các tiêu chí cụ thể về năng lực và kinh nghiệm.

Thứ hai là "Đồng thuận", nghĩa là cần có sự thống nhất từ cổ đông và HĐQT để đảm bảo quá trình bổ nhiệm diễn ra minh bạch.

Thứ ba là "Đào tạo", nhằm trang bị cho thành viên những hiểu biết cần thiết về doanh nghiệp, ngành nghề và các vấn đề chiến lược, qua đó giúp họ tham gia thảo luận và ra quyết định hiệu quả.

Cuối cùng, phân công và "Đánh giá", tức là giao nhiệm vụ cụ thể để thành viên thể hiện vai trò, thay vì chỉ giữ vị trí mang tính hình thức.

“Việc bổ nhiệm thành viên nữ vào HĐQT không nên chỉ dựa trên hạn ngạch mà cần đảm bảo họ có đủ năng lực và kỹ năng để đóng góp thực chất cho tổ chức”, ông Tuấn nhấn mạnh trong Diễn đàn nữ thành viên hội đồng quản trị 2025 do Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD) tổ chức.

Có cùng quan điểm, tiến sĩ Melita đặt vấn đề, liệu quy định bắt buộc có thực sự hiệu quả hay chỉ mang tính hình thức. Bà nhấn mạnh rằng mỗi doanh nghiệp có nhu cầu khác nhau và cần thành viên HĐQT với kiến thức đặc thù, nếu chỉ đặt ra hạn ngạch mà không đảm bảo năng lực, thành viên nữ có thể chỉ mang tính biểu tượng trong HĐQT.

Một số quốc gia đã có cách tiếp cận thực tiễn hơn. Úc, Malaysia và Hong Kong yêu cầu công bố ma trận năng lực HĐQT để minh bạch hóa quá trình bổ nhiệm, giúp doanh nghiệp có chiến lược xây dựng đội ngũ lãnh đạo phù hợp.

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp tiên phong như MBBank đang duy trì tỷ lệ nữ trong HĐQT trên 40% qua nhiều nhiệm kỳ, cho thấy sự đa dạng không chỉ là mục tiêu mà còn là lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, MBBank còn áp dụng cơ chế đánh giá thành viên HĐQT dựa trên KPI cụ thể.

Bà Vũ Thị Hải Phượng, Phó chủ tịch HĐQT MBBank kiêm Chủ tịch HĐTV Công ty Tài chính TNHH MB Shinsei, chia sẻ rằng KPI của bà được đánh giá sáu tháng một lần, với mức thù lao và lương thưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động của tập đoàn ngân hàng cũng như công ty bà phụ trách. Điều này giúp đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả của các thành viên HĐQT.

Bà Jackie Mah, Phó chủ tịch điều hành Viện Thành viên HĐQT Malaysia (ICDM) nhấn mạnh, một HĐQT và đội ngũ lãnh đạo được cơ cấu hợp lý sẽ có nền tảng vững chắc hơn để đạt được hiệu suất tài chính bền vững.

Malaysia đã triển khai nhiều sáng kiến để thúc đẩy tính đa dạng trong HĐQT. Một trong những bước đi quan trọng là đánh giá đa dạng và hiệu quả hoạt động của HĐQT nhằm xác định những khoảng trống trong cơ cấu nhân sự, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện. Đồng thời, Malaysia cũng tập trung vào việc tìm kiếm nhân tài cho các vị trí thành viên HĐQT độc lập không điều hành (INEDs) để nâng cao tính đa dạng trong lãnh đạo doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo cũng được triển khai với mục tiêu nâng cao nhận thức về quản trị bao trùm, loại bỏ những thiên kiến trong ra quyết định. Để đảm bảo tính bền vững, quốc gia này còn thúc đẩy việc cải thiện các quy định và chính sách hỗ trợ, phù hợp với Bộ Nguyên tắc quản trị công ty Malaysia 2021.

Việc đặt ra mục tiêu cụ thể và chỉ số đo lường rõ ràng là yếu tố tiên quyết để theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện. Tính bao trùm cần được hiểu theo nghĩa rộng, không chỉ dừng lại ở tỷ lệ đại diện nữ trong HĐQT mà còn phải đảm bảo sự tham gia thực chất của họ trong các quyết định chiến lược. Khi có sự góp mặt của những quan điểm đa chiều, chất lượng thảo luận và ra quyết định sẽ được nâng cao, giúp doanh nghiệp quản trị rủi ro tốt hơn.

Tuy nhiên, để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo, tạo cơ hội để nữ giới có thể đảm nhiệm các vị trí quan trọng. Quan trọng hơn, sự thay đổi phải được dẫn dắt từ cấp cao nhất, với cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo.

Ngoài ra, việc xây dựng chính sách đa dạng rõ ràng, mở rộng kênh tuyển dụng nhằm tìm kiếm ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau cũng là những giải pháp thiết thực. Khi quá trình đổi mới HĐQT diễn ra một cách có kế hoạch và hiệu quả, doanh nghiệp không chỉ đảm bảo tính công bằng mà còn gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.