Thiếu nguồn nhân lực đặc biệt là các nhân sự chất lượng cao, thu hút và giữ chân nhân tài đang trở thành bài toán cấp thiết với các doanh nghiệp Việt nhất là trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 đang bùng nổ.
VNHR cho biết, thời gian gần đây, các giám đốc nhân sự (CHRO) của các công ty cả trong và ngoài nước thường xuyên có những chương trình trao đổi với nhau để tìm ra tiếng nói chung trong hoạt động nhân lực. Một câu hỏi được đặt ra, CEO kỳ vọng gì ở các CHRO và họ làm được gì cho doanh nghiệp?
Dưới góc nhìn của CEO, ông Lê Trí Thông, CEO Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) cho biết, các CHRO ở Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu công việc của tổ chức.
Theo ông Thông, kinh doanh hiện nay khác trước đây 5 năm nên vai trò của quản trị nhân sự (HR) cũng khác trước rất nhiều. Trước đây, HR được coi là tiền vệ hàng đầu nhưng không ghi bàn, còn hiện nay thì khác, bộ phận nhân sự vẫn có thể ghi bàn giống như trong bóng đá, họ kiêm cả thủ môn, hậu vệ và ghi bàn như tiền đạo.
Ông Lê Trí Thông, CEO PNJ"Mấy hôm nay cổ phiếu PNJ lên, mọi người nói nhờ giá vàng thế giới tăng nhưng thực ra do đầu tư con người. Cùng là bán lẻ, chất lượng dịch vụ, cách sử dụng của mình thế nào là do con người. Nhân viên của công ty có thể bị mất bất cứ lúc nào dù chính thức hoặc không chính thức vì có thể buổi tối họ làm thêm cho các công ty đối thủ.
Làm sao có thể phòng thủ, để không lọt lưới cả những khi nhân viên không ngồi trong công ty? Vai trò của CHRO lúc này rất quan trọng, vừa giúp ghi bàn lại vừa không bị thủng lưới. Tuy nhiên, các CHRO ở Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu này của tổ chức", ông Thông nói.
Lãnh đạo PNJ nhấn mạnh, nhiệm vụ của CHRO là phát triển, làm giàu nguồn nhân lực nhưng nhân lực tiến hoá rất nhanh, nhanh hơn cả những công cụ quản lý. Ví dụ như môi trường Grab tiến hoá rất nhanh về nhân sự, thu hút nhiều tài năng từ công ty khác, trong khi rất nhiều CHRO vẫn sử dụng mô hình quản lý cũ.
Phải có sự tiến hoá trong quản trị nhân sự, không bị đóng khung trong những giải pháp, phải học và chế ra được những chiêu thức cho riêng mình, phù hợp với từng con người, như thể may đo chứ không phải may sẵn.
Dười góc nhìn của chủ tịch HĐQT, ông Lê Tấn Phước, Chủ tịch HĐQT Searefico cho rằng HR là đầu tư không phải là chi phí nhưng ông Phước tỏ ra lo ngại liệu các CEO được công ty bổ nhiệm theo định kỳ có dám đầu tư cho HR không vì nếu đầu tư thì kết quả có thể sẽ do CEO nhiệm kỳ sau hưởng vì đầu tư cho nhân sự không thể có kết quả ngay được.
“Searefico có hệ thống cứng, quy chế chính sách, lương, lộ trình phát triển nghề nghiệp, bộ từ điển năng lực… tuy nhiên tôi vẫn nói với anh em không quan trọng bằng hệ thống mềm. Vấn đề các anh em có gắn bó với nhau hay không? Có rươm rướm nước mắt khi người ta đụng đến sản phẩm như một nhân viên của công ty Nhật hay không?", ông Phước chia sẻ.
Ông Phước khẳng định, với công ty, tài sản không gì ngoài con người, không có chiến lược nào không gắn với con người. Chiến lược trong đầu một người là giấc mơ, trong đầu hai người là chiến lược, trong đầu ba người là hiện thực. Nhiệm vụ của CHRO là gia tăng giá trị công ty, cho nhân viên và cho cộng đồng thông qua nguồn nhân lực, bởi con người khác các tài sản cố định là tài sản duy nhất có thể tăng giá trị theo thời gian.
Ông Lê Tấn Phước, Chủ tịch HĐQT Searefico (thứ 2 từ trái qua)Với góc độ lãnh đạo công ty như ông Thông và ông Phước, để CHRO tham gia vào hoạt động kinh doanh của công ty, lãnh đạo doanh nghiệp phải giúp họ gia tăng sự hiểu biết về kinh doanh và chiến lược.
“Công việc của HR chỉ là con người, do đó hãy tìm ra cơ chế vì con người, muốn thế phải bắt đầu từ trái tim", ông Thông nói.
Chia sẻ cách làm của PNJ, ông Thông cho biết, tại PNJ, luôn có yêu cầu luân chuyển vị trí của những người làm nhân sự qua các công việc khác nhau, tham gia những dự án hoặc các phòng ban khác nhau. Với hơn 300 điểm bán trên cả nước, dần dần chức năng phòng ban lớn lên, bài toán mới đặt ra là làm thế nào phá các bức tường giữa các phòng ban, các điểm bán từng tạo ra lực từ trường lớn, không thể chỉ giải quyết bằng email.
Đứng ở góc độ của chủ tịch HĐQT, CEO, làm thế nào để tạo nên sự kết nối giữa lãnh đạo cao nhất với bộ phận HR và với toàn đội ngũ, chia sẻ điểm mạnh, điểm yếu với nhau, để cùng thay đổi đó chính là bài toán khó.
Muốn tạo dấu ấn, tạo ra lực đẩy, các quản lý nhân sự phải có trải nghiệm thực tế, nhúng mình vào các hoạt động kinh doanh. Phải chia dự án lớn thành nhiều dự án nhỏ, lúc đó không gian giữa các phòng ban sẽ bị phá bỏ, nghe được ý kiến của mọi người. Hệ thống bắt đầu phá những tầng lớp, tính cát cứ của từng phòng ban giảm xuống… Nếu quá cứng nhắc, hoạt động của công ty sẽ bị trì trệ.
“Khi nói về văn hoá, mọi người hay nói nhận thức đầu tiên. Tôi có lý thuyết khác, cái gì tạo nên nhận thức đó? Môi trường, ngữ cảnh đó là chuyện của cả khối. Vai trò HR với lãnh đạo cao nhất là tạo ra ngữ cảnh để mọi người có thể gặp gỡ, chia sẻ với nhau. Bởi lãnh đạo cũng là con người, họ có làm đúng, làm sai, làm sao tạo môi trường có thể truyền sức mạnh lẫn nhau được?
Chúng tôi vừa rủ nhau đi thiền ở Long Hải 3 ngày, sau đó có những đóng góp thật nhiều yêu thương cho chủ tịch, CEO, không gian cởi mở đó rất có giá trị. Cần có môi trường cho cả lãnh đạo ở bên trên chứ không chỉ bên dưới, vì bên trên cũng có những rắc rối từ bên trong không nói ra được, chính HR là người tạo ra môi trường truyền sức mạnh cho bên trên, gỡ rối cho chính họ”, ông Thông chia sẻ.
Chủ tịch HĐQT Searefico Huỳnh Tấn Phước lại nhấn mạnh phẩm chất “yêu mọi người” của những người làm công việc HR, nhất là CHRO.
Theo ông Phước, để CHRO thấy vai trò của mình thì CEO phải từ bỏ vai trò giám đốc nhân sự của mình trước. Nhiều công ty bị ảnh hưởng từ các doanh nghiệp nhà nước trước đây, CEO kiêm luôn CHRO.
Các CHRO muốn thể hiện vai trò, ông Phước cho rằng, họ phải biết điều mà CEO chưa biết, nhìn ra trước những điều mà CEO chưa thấy, phải biết hoạt động kinh doanh của công ty đang như thế nào?
"Mình sẽ làm gì cho điều đó? Liệu có đủ người để thay thế khi có nhân viên nghỉ việc hay không? Chấp nhận cơn sóng đó nhưng làm chủ nó. Cho nhân viên thấy giấc mơ 10 năm của họ, hiểu được đam mê của họ là gì, sẽ giúp cho họ thành công. Có lúc mình thất bại trong việc thay đổi người khác, thay đổi chính mình còn khó hơn. Ở đây không chỉ người đứng đầu, làm sao trong cương vị CHRO, các bạn phải đồng hành, đồng công việc với CEO. Nếu thay đổi chính mình sẽ thay đổi được người khác", ông Phước nói.
Nỗi niềm người trong cuộc
Chia sẻ với hơn 300 doanh nhân có mặt, với tư cách người trong cuộc, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc nhân sự Coca-Cola Việt Nam bày tỏ: “Làm nghề nhân sự cực lắm, cực nhất là khi CEO hỏi mình tiền bỏ vào HR kết quả thế nào? Đầu tư nhân sự là phải thấy kết quả, đó là trách nhiệm.
Tôi không quan tâm hệ thống mà xây dựng công ty thế nào để trải nghiệm nhân viên phong phú, nhiều tiền thì trải nghiệm nhiều tiền, ít tiền thì trảii nghiệ kiểu ít tiền. Nếu không có hệ thống, tôi chơi kiểu không có hệ thống.
CHRO phải tin vào kế hoạch kinh doanh, mới đi đến được trái tim của nhân viên, xây dựng niềm tin đó trong từng nhân viên. Nếu yêu thương công việc của mình, sẽ không thể làm ngoài giờ cho đối thủ".
Làm công việc HR rất nhiều năm, bà Trúc nhìn nhận, những người làm HR hiện nay đã tiến bộ hơn nhiều so với trước, họ trẻ và không ngại dấn thân. "Tuy nhiên, mình vẫn đi sau so với thế giới, chưa có CHRO nào được yêu cầu kế hoạch 3-5 năm, chưa tư duy ở tuyến đầu”, bà Trúc cho biết.
bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc nhân sự Coca-Cola Việt NamBà Trúc đánh giá cao phẩm chất khiêm tốn, luôn tìm kiếm cơ hội để làm mới của người làm nhân sự, nhất là những CHRO. Thế giới bên ngoài đầy thách thức, cách duy nhất giúp mình hiểu thế hệ sau tốt hơn là tìm những gì tốt bên ngoài đem vào trong công ty. Phải dám trao quyền, tin tưởng hơn vào giới trẻ, để tạo môi trường làm việc tuyệt vời.
CHRO ngồi vào ban lãnh đạo là nói chuyện kinh doanh chứ không nói chuyện nhân sự, để xây dựng chiến lược con người dài hơi hơn. Xây dựng chiến lược con người khó hơn cả chiến lược kinh doanh, phải xây dựng chiến lược con người 5-10 năm. Phải cập nhật nhân viên về kế hoạch 10 năm của từng người, công ty giúp cho nhân viên có được kiến thức tốt nhất và đạt được mơ ước sau 5-10 năm, xây dựng niềm tin, hướng tới giá trị tốt hơn trong tương lai. Kế hoạch 10 năm nên chia ra từng giai đoạn nhỏ để giúp họ hiện thực hoá từng bước nhỏ, hoàn thiện từng kỹ năng nhỏ.
"Ngày đầu tiên đến Coca-Cola tôi hỏi CEO làm sao kiếm ra tiền? Thực ra không phải chỉ là bán Coca-Cola mà bán nhiều thứ dựa trên thương hiệu. Biết xu thế thế giới, để biết mình nằm ở đâu. Một tháng tôi thường có hai chuyến đi xa, làm marketing rất nhiều. HR phải có bản lĩnh đứng trên sân khấu nói chuyện với 500 anh em sales. Mỗi sáng thức dậy mở báo cáo ra biết tình hình sales từng vùng đến đâu rồi? Đang vô đúng kế hoạch hay không tốt? Ngay lập tức chi phí phải giảm là gì?", bà Trúc nhấn mạnh.
Bà Nguyễn Phượng Loan, Giám đốc nhân sự Talentnet Corporation, người có kinh nghiệm làm HR trong các công ty Việt Nam và thế giới có cái nhìn khách quan hơn: “Có lần một chủ tịch làm tôi cảm thấy vai trò của mình quan trọng thế nào, ông cho rằng công ty chỉ có hai tài sản, vật chất và con người, vai trò của mình là quản lý, gìn giữ, phát triển tài sản rất quan trọng của công ty là con người".
Bà Loan chia sẻ, trước đây nhân sự chỉ ở ngoài cửa nhưng hiện nay HR đã được ngồi cùng một bàn với chủ tịch, CEO. Những người làm nhân sự phải tin mình là lãnh đạo trong lĩnh vực nhân sự với 5 nhiệm vụ rõ ràng: Là đối tác kinh doanh với HĐQT, CEO, đồng hành trong chiến lược. Nói tiếng nói, mong muốn của nhân viên với CEO, bởi mình vừa là người nghe, vừa là người nói với CEO. Người tiên phong trong dẫn dắt, giúp mọi người bước qua thay đổi để tốt hơn. Một người đem lại giá trị cho tổ chức thông qua con người.
Để hoàn thành 5 trách nhiệm đó, theo bà Loan, CHRO phải làm việc với tư cách một nhà đầu tư.
"Là người có kinh nghiệm làm HR ở Unilever và ở Mỹ, tôi thấy nhân sự Việt Nam khác biệt ở chỗ rất đam mê, tận tuỵ đó là điểm vô cùng quý giá. Còn nhân sự ở Mỹ họ rất cân đo đong đếm, ký hợp đồng 3 giờ là đúng 3 giờ xách giỏ đi về. Nhưng họ có khả năng tập trung vào công việc cực kỳ cao để hoàn thành công việc. Nếu CHRO có thể nâng cao hiểu biết cho nhân sự Việt Nam thì có thể kết hợp hai điểm mạnh này, giúp làm việc tập trung và hiệu quả hơn", bà Loan nói.
Đồng tình với cách làm của PNJ, bà Loan nhấn mạnh: CHRO phải làm việc với trái tim nóng và cái đầu lạnh!
Bà Nguyễn Phượng Loan, Giám đốc nhân sự Talentnet CorporationỞ công ty của bà Loan, mỗi ngày chủ tịch HĐQT đều gặp HR một lần vào cuối ngày để tìm hiểu xem có khó khăn gì về con người hay không? Điểm yếu của HR Việt Nam là thiếu sự am hiểu về kinh doanh, mạnh về hành chính nhưng thiếu tầm chiến lược, thiếu sự tiến hoá với môi trường nhân sự của thế giới, đòi hỏi sự thay đổi mỗi ngày, nếu dừng lại sẽ tụt hậu. Muốn thế, HR phải học tập, trải nghiệm thực tế trong nhiều vị trí, để hiểu căn cơ về chiến lược, hiểu nhân sự phải làm thế nào để hoàn thiện nó. Vai trò giám đốc nhân sự không chỉ điều phối mà tham gia hoạt động luôn.
HR phải được sự hỗ trợ của CEO, làm sao cho mọi người thấy được cái nhìn thay đổi về HR, cho họ thấy mình có thể đóng góp gì cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực trước tiên phải hiểu rõ doanh nghiệp, hiểu rõ công ty làm sao kiếm được tiền. Nói tới chiến lược, đầu tiên phải nói tới sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh, mới xây dựng được chiến lược nhân sự. Phải biết sức mạnh của tổ chức mình là gì, điều gì còn chưa tốt? Có lực lượng nhân tài để phục vụ chiến lược hay chưa?
Thay đổi chính mình là giúp cho từng lãnh đạo thay đổi được bản thân. Khi mình làm được điều đó cho mọi người, nhiều người khóc ròng vì không nghĩ đó là họ luôn. Muốn thế phải giúp họ lên kế hoạch cho 10 năm, theo từng giai đoạn, biết, nhận thức, giúp họ hiểu rõ hơn. Phải có những hình mẫu để xây dựng văn hoá công ty…
Sẽ có người không thể tiếp tục với kế hoạch đó, CHRO hãy cho nhân viên thấy mình cũng có nhiều hạn chế giống như họ, mở lòng ra ra để mọi người thấy được cái tôi của mình, tạo ra ngữ cảnh để mọi người cùng nhau thay đổi.
