Quản trị tổ chức trong thời bình thường mới

Năm 2021 cũng như giai đoạn sắp tới, một tầm nhìn xa và những kế hoạch chi tiết dễ dàng điều chỉnh cho từng doanh nghiệp là điều rất quan trọng.

Tăng sức đề kháng qua 4 vấn đề cốt lõi

Thứ nhất, doanh nghiệp phải thiết kế lại một bộ máy rất tinh gọn, cơ cấu tổ chức linh hoạt để có thể tùy biến khi cần thiết. Một cơ thể cồng kềnh sẽ khó thay đổi, đặc biệt là khi môi trường kinh doanh đang rất bất định, thông tin còn khá mơ hồ và nhiễu loạn cùng với những ảnh hưởng ngày càng mang tính liên đới.

Trong câu chuyện này, quy mô của doanh nghiệp không phải là yếu tố quan trọng mà điều cốt lõi là doanh nghiệp đang tổ chức bộ máy theo kiểu cồng kềnh hay tinh gọn. Bởi lẽ, nhỏ mà thiết kế cồng kềnh cũng có nguy cơ “chết”, còn lớn mà thiết kế tinh gọn vẫn hoàn toàn có thể phản ứng nhanh. Nhiều đơn vị do tổ chức bộ máy theo kiểu lớp lang, thông tin thị trường phản ánh được nhân viên đưa lên nhưng do phải qua nhiều lớp trung gian nên lúc đến được người ra quyết định thì vấn đề đã không còn cứu vãn được. Một bộ máy như vậy thường khó đáp ứng được với những yêu cầu thay đổi từ bên ngoài.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp dù quy mô rất lớn nhưng lại phản ứng nhanh với sự thay đổi. Một là do cơ cấu các lớp ở giữa rất ít. Hai là có các cơ chế uỷ quyền, phân quyền với phạm vi ra quyết định rất rõ ràng.

Thứ hai, doanh nghiệp cần thiết kế lại hành trình trải nghiệm cho nhân viên. Từ trước đến nay, các doanh nghiệp vẫn nói rằng nhân viên là khách hàng nội bộ nhưng bây giờ là lúc phải nhìn nhận một cách nghiêm túc thay vì chỉ nói suông. Khi có khó khăn, chính yếu tố trải nghiệm sẽ tạo nên sự gắn kết nhân viên, khiến họ quyết định tiếp tục ở lại với doanh nghiệp và tự nhận thấy rằng họ có trách nhiệm cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Hơn nữa, nhân viên chỉ có thể mang lại trải nghiệm tốt cho khách hàng khi chính nhân viên có được trải nghiệm tốt ở trong doanh nghiệp.

Cần thiết kế lại hành trình trải nghiệm và xem đâu là những điểm chạm có thể tạo ra các trải nghiệm “wow” cho nhân sự. Đồng thời, xác định các “điểm đau” để tìm cách khắc phục như chính sách không rõ ràng, cách đánh giá không công bằng, giao việc không rõ ràng, hay cách quản lý mang tính áp đặt… Nhiều doanh nghiệp lớn đã đề cập và làm mạnh vấn đề này, đặc biệt là các doanh nghiệp FDI.

Thông thường, việc xây dựng hành trình trải nghiệm cho nhân viên có hai hướng tiếp cận. Một là tiếp cận theo kiểu chuỗi, từ lúc họ còn là một ứng viên tiềm năng biết đến công ty, tìm hiểu về công ty, đến phỏng vấn, chương trình đón tiếp, quá trình thử việc, quá trình làm việc ở công ty, các cột mốc khác như đám cưới, sinh con và thậm chí là những điểm chạm “nhạy cảm” như lúc họ rời công ty.

Cách tiếp cận thứ hai là theo các trụ cột. Trụ cột đầu tiên liên quan đến môi trường làm việc, từ các yếu tố mang tính hữu hình như cơ sở hạ tầng, thiết kế văn phòng cho đến yếu tố vô hình là không khí của tổ chức, đồng nghiệp, chính sách nhân sự. Trụ cột thứ hai đến từ người quản lý trực tiếp. Trụ cột thứ ba liên quan đến người đứng đầu. Trải nghiệm nhân viên ở rất nhiều nơi bị tác động lớn bởi tầm nhìn, sự chính trực và phong cách của người đứng đầu. Trụ cột thứ tư đến từ tính chất công việc, và cuối cùng là trụ cột về văn hoá doanh nghiệp. Trong từng trụ cột còn có các yếu tố thành phần tác động đến trải nghiệm nhân viên.

Trong bối cảnh bất định, có lẽ trải nghiệm nhân viên tìm kiếm nhất là cảm giác hạnh phúc tại nơi làm việc. Cảm giác được sẻ chia, được yêu thương, được cảm thấy mình là người có giá trị sẽ giúp nhân viên tìm thấy hạnh phúc, và giúp họ gắn kết với công ty.

Đến lúc khó khăn như Covid-19 xảy ra, nhân sự sẽ hiểu rằng các giải pháp doanh nghiệp đưa ra là giải pháp cuối cùng, từ đó thấu hiểu, đồng cảm và ủng hộ chính sách.

Thứ ba, doanh nghiệp cần chú trọng chức năng lãnh đạo trong tổ chức, không chỉ đối với người đứng đầu mà còn đối với từng người quản lý.

Mỗi một vị trí quản lý trong công ty có ba chức năng cơ bản gồm: chức năng chuyên môn, quản lý và lãnh đạo. Trong đó chức năng quản lý là nhận các mục tiêu và tổ chức thực thi để đạt được các mục tiêu đó; chức năng lãnh đạo là làm việc với con người, cách từng người quản lý tương tác giao tiếp, gây ảnh hưởng và tạo động lực hàng ngày cho nhân viên.

Tuy nhiên, chức năng lãnh đạo hiện chưa được đề cập nhiều để các nhà quản lý phát huy hiệu quả. Muốn nhân viên và lãnh đạo có thể đồng hành cùng nhau trong lúc khó khăn thì cần có sự tương tác giữa con người với con người, cần một sợi dây vô hình gắn kết nhân viên và người lãnh đạo.

Để truyền được tinh thần này đến từng người quản lý, việc đầu tiên là phải giúp họ thay đổi tư duy. Hầu hết cấp quản lý đều đi lên từ chuyên môn nên chưa thoát ra khỏi tư duy của người làm chuyên môn trong xử lý và vận hành công việc. Trong khi đó, bước chuyển từ vị trí chuyên viên lên làm trưởng phòng là một bước chuyển đổi lớn, chuyển từ việc chịu trách nhiệm với công việc của chính mình sang chịu trách nhiệm với công việc của đội ngũ.

Từ đó, phát sinh năng lực tổ chức công việc và làm việc với con người. Khi lên làm quản lý, đừng nghĩ trưởng phòng kỹ thuật là công việc tiếp theo của chuyên viên kỹ thuật, đừng nghĩ được lên làm trưởng phòng kinh doanh vì bán hàng tốt nhất. Người quản lý đi lên từ chuyên môn là đã chuyển sang một nghề mới là nghề xây dựng đội ngũ, cung cấp năng lượng để nhân sự làm việc.

Các cấp quản lý cần được học cách giao tiếp thấu hiểu với nhân viên, đồng cảm với nhân viên, truyền cảm hứng tới nhân viên. Họ cần được trang bị năng lực tương tác, phản hồi, hỗ trợ và huấn luyện nhân viên.

Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu được truyền cảm hứng và năng lực từ mục tiêu rõ ràng, từ sự thấu hiểu, từ sự hỗ trợ và chia sẻ của cấp trên. Đó chính là chức năng lãnh đạo của nhà quản lý.

Khi bên ngoài bất ổn, đội ngũ sẽ tìm kiếm ở người sếp của mình khả năng lãnh đạo thấu cảm. Đó là sự lãnh đạo và dẫn dắt dựa trên một tầm nhìn có cảm hứng, sự tin cậy sẻ chia, sự lắng nghe và thấu hiểu các nhu cầu của đội ngũ mình.

Thứ tư, doanh nghiệp cần tạo ra một văn hóa linh hoạt cho tổ chức.

Yếu tố đầu tiên là tư duy. Chỉ có được văn hóa linh hoạt khi công ty tạo ra một tư duy linh hoạt, từ trên xuống dưới. Tư duy linh hoạt này được nhìn nhận dưới 2 chiều kích là tư duy bên ngoài, tư duy bên trong. Tư duy bên ngoài liên quan đến khách hàng, thị trường. Cần chuyển từ tư duy thị trường, khách hàng là khan hiếm sang tư duy thị trường, khách hàng là dồi dào.

Khi tư duy là khan hiếm thì nỗ lực của chúng ta tập trung vào sự khai thác. Còn tư duy là dồi dào sẽ hướng nỗ lực của doanh nghiệp sang tạo dựng các giá trị tăng thêm cho khách hàng thông qua sản phẩm, dịch vụ và các trải nghiệm mới.

Khi tư duy là khan hiếm thì hành vi của doanh nghiệp sẽ là “đàm phán” hay “ thỏa thuận” phân chia lợi ích với khách hàng. Còn tư duy là dồi dào sẽ hướng sự nỗ lực của doanh nghiệp sang việc “cộng tác”, “cộng hưởng” cùng gia tăng giá trị với khách hàng.

Tư duy bên trong là tư duy về hệ thống cơ cấu của doanh nghiệp. Tư duy linh hoạt xem hệ thống cơ cấu như một cơ thể sống, chứ không phải cỗ máy với các bánh răng cứng nhắc. Có nghĩa là sẽ xem các nguồn lực được phân bổ một cách linh hoạt, không bị ràng buộc bởi phòng ban; cũng có nghĩa là cơ thể đó cần được nuôi dưỡng, và trưởng thành theo cách thích nghi với môi trường.

Thứ hai, văn hóa linh hoạt được hình thành qua các hành vi hàng ngày của đội ngũ. Mà trong đó hành vi quan trọng nhất là của cấp lãnh đạo cao nhất và cấp trung trong doanh nghiệp. Hành vi của nhóm này sẽ ảnh hưởng đến cách thức ra quyết định, và hành vi của toàn bộ tổ chức. Chỉ có được văn hóa linh hoạt khi các cấp quản lý trong doanh nghiệp có sự cởi mở trong trao đổi, tiếp nhận thông tin. Thái độ sẵn sàng thích ứng và dẫn dắt sự thay đổi. Thái độ chấp nhận rủi ro.

Thứ ba, văn hóa linh hoạt sẽ được nuôi dưỡng bởi thói quen phản hồi liên tục. Giữa nhân viên và nhân viên, giữa nhân viên và cấp trên cần hình thành cơ chế và thói quen phản hồi liên tục để điều chỉnh cách làm, thích ứng với các diễn biến mới của tình hình. Khi đó hành vi của nhân viên sẽ luôn săn sàng với sự thay đổi, mà không phụ thuộc vào các kế hoạch cứng nhắc.

Thứ tư, hình thành một văn hóa thử nghiệm trên phạm vi nhỏ, đi cùng với cơ chế “tạm ứng niềm tin”. Doanh nghiệp cần có chính sách và văn hóa để chấp nhận cho nhân viên hoặc các nhóm được thử nghiệm các ý tưởng trên phạm vi nhỏ, với sự “tạm ứng niềm tin” từ ban lãnh đạo. Điều này sẽ thôi thúc đội ngũ sáng tạo hơn, linh hoạt hơn, và tự tin hơn.Từ đó sẽ thúc đẩy sự thay đổi và điều chỉnh nhanh chóng từ bên trong, thích ứng và dẫn dắt sự thay đổi từ bên ngoài.

Đại dịch Covid-19 đãmang lại cho các doanh nghiệp nhiều bài học giá trị. Đồng thời, lực lượng lao độngcũng hiểu rằng để có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh khó khăn và đầy bấtổn, họ cũng phải làm việc tốt hơn, tử tế hơn, đa nhiệm và chuyên nghiệp hơn. Mứcđộ gắn bó giữa con người với con người chắc chắn sẽ bền chặt hơn để sẵn sàngcùng nhau tự tin bước đi trong một thế giới đầy bất ổn.