Thay đổi văn hóa ở trường đào tạo tài năng cho VietinBank

Từ năm 2020, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại CP Công thương Việt Nam (VietinBank) đã bắt đầu triển khai đào tạo về coaching (khai vấn) thông qua một dự án thí điểm kéo dài 6 tháng với sự tham gia của ban giám đốc, quản lý và chuyên viên cao cấp. 

Dự án nâng cao năng lực coaching dành cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung và bản thân quản lý của trường thậm chí chiếm gần hết quỹ đào tạo của trường trong năm đó nhưng bà Đào Tuyết Mai, Giám đốc trường cho biết vẫn quyết tâm triển khai vì hai lý do chính.

Thứ nhất, trường này có vai trò làm đơn vị đầu mối phụ trách phát triển và đào tạo cho toàn hệ thống đã đào tạo coaching cho lãnh đạo cấp trung và quản lý của toàn hệ thống VietinBank từ năm 2017. Thế nhưng với thời lượng hai ngày, chương trình chỉ mang tính chất giới thiệu những điểm cơ bản cần thiết và một số công cụ coaching cần thiết. Người học chưa có nhiều thời gian và môi trường để thực hành, ứng dụng. 

“Với mong muốn nâng cao hiệu quả đào tạo, chúng tôi mong muốn được hỗ trợ các chi nhánh trong việc đẩy mạnh ứng dụng coaching tại đơn vị của họ. Tuy nhiên, nếu chỉ nói suông thì rất khó thuyết phục chi nhánh dành thời gian và ngân sách tham gia. Chúng tôi phải có trải nghiệm thực tế để thuyết phục họ thành công”, bà Mai cho biết.

Thứ hai, là một đơn vị đào tạo nên toàn bộ đội ngũ quản lý của trường cũng đã được đào tạo bài bản về coaching. Tuy nhiên, qua kết quả khảo sát nhân sự, bà Mai đã rất ngỡ ngàng vì vẫn có nhân viên chưa hài lòng với lãnh đạo trực tiếp. Họ nói rằng quản lý chỉ đạo và áp đặt mà chưa có hỗ trợ, hướng dẫn, kèm cặp, phát triển họ.

“Điều đó thôi thúc tôi tìm giải pháp để hỗ trợ, nâng cao năng lực cho đội ngũ, tạo sự gắn kết tốt hơn trong nội bộ”, bà Mai nói.

Thời điểm đó, coaching được bà Mai xác định là lựa chọn tối ưu vì có thể hỗ trợ cho đội ngũ nâng cao năng lực phát triển và giữ chân nhân viên nếu đội ngũ quản lý được đào tạo chuyên sâu và thực hành nhiều hơn. Đó cũng là bài học kinh nghiệm để trường này triển khai cho các đơn vị khác trong hệ thống và nâng cao hiệu quả đào tạo.

“Sau hai năm, dự án đã đi đúng hướng và chi phí bỏ ra xứng đáng với giá trị mà chúng tôi thu được”, bà Mai cho biết.

Cụ thể, ở góc độ cá nhân, nhiều lãnh đạo đã có sự thay đổi lớn trong tư duy. Thay vì cố gắng tìm nguyên nhân và đổ lỗi khi có vấn đề, họ trở nên tích cực hơn trong việc tìm phương án giải quyết.

Coaching cũng giúp họ thay đổi tâm thế của người làm quản lý. Từ việc cho rằng bản thân phải là người đưa ra giải pháp và chỉ đạo, họ chuyển sang đồng hành và hỗ trợ để nhân viên tự giải quyết vấn đề. 

Thông qua đó, nhiều lãnh đạo nhìn nhận thấy những tiến bộ rõ rệt của nhân viên. Công tác quản lý, nhờ vậy, cũng hiệu quả hơn trước. Nhân viên sẵn sàng nhận những việc khó, làm vượt KPI.

Từ việc chỉ biết coaching ở mặt lý thuyết, giờ đây, quản lý lãnh đạo đã có thể ứng dụng sâu, có nhiều cơ hội để tự thực hành coaching cho người khác. Đơn vị này chia cặp, phân nhóm để nhân sự thực hành với nhau và đưa ra các yêu cầu về số lượng giờ, có sự ghi nhận, theo dõi, đồng hành của ban tổ chức.

Theo bà Mai, trước khi triển khai dự án, mọi người chỉ chấm điểm 4-5 điểm về năng lực coaching nhưng sau dự án, con số này được nâng lên đến 8-9 điểm. Ngoài ra, một số cán bộ sau khi hiểu sâu về khai vấn cũng đã tự xác định cho mình một hướng đi mới trong công việc. Một số người đã lựa chọn trở thành các giảng viên chuyên nghiệp về coaching. Sau khi dự án kết thúc, trường đào tạo VietinBank có thêm 3 giảng viên trực tiếp đứng lớp về coaching, chịu trách nhiệm giảng dạy cho đội ngũ quản lý của cả hệ thống.

Ở cấp độ tập thể, bà Mai cho biết, môi trường làm việc có sự gắn kết rõ rệt. Trước đây, mọi người trao đổi chủ yếu dựa trên công việc, phòng ban nào biết phòng ban đấy, việc thấu hiểu hỗ trợ nhau để cùng hướng đến mục tiêu chung còn khá hạn chế. 

Khi đã có văn hóa coaching, mọi người được thực hành cùng nhau, qua đó hiểu hơn về tính cách của nhau, về những khó khăn vướng mắc khi triển khai công việc. Nhờ có sự thấu hiểu giữa đội ngũ lãnh đạo mà các thành viên của tổ chức đã chia sẻ trong các buổi họp dựa trên tinh thần hướng đến mục tiêu chung thay vì chỉ nghĩ đến lợi ích của cá nhân, phòng ban.

Dự án kết thúc sau 6 tháng, tuy nhiên đến nay, văn hóa này vẫn tiếp tục được duy trì bằng việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu để bồi dưỡng một số kỹ năng cần thiết.

Liên quan đến mục tiêu thứ hai là lan tỏa văn hóa coaching đến toàn hệ thống, ngay trong 2020 và 2021, trường đã giới thiệu hai chương trình đào tạo nâng cao văn hóa coaching đến một chi nhánh của hệ thống và đồng hành cùng họ. 

Bà Mai cho biết, kết quả được chi nhánh đánh giá rất cao khi năng lực quản lý của cán bộ chi nhánh được nâng lên rất nhiều. Ngoài ra, trường này cũng tiếp tục triển khai đào tạo cơ bản và chuyên sâu, duy trì các hoạt động tiếp nối để hỗ trợ thực hành như e-learning, workshop…

Nói về việc đo lường hiệu quả, bà Mai cho biết, vì coaching đã trở thành một văn hóa của tổ chức nên mọi người thực hiện tự giác, trường không tạo áp lực cho quản lý thông qua việc đo lường và đánh giá hiệu quả.

Thay vào đó, trường này tổ chức trao đổi 1:1 với nhân viên 6 tháng một lần. Hàng năm, trường này sẽ thực hiện đánh giá 360 độ để ghi nhận nỗ lực và trao đổi, chia sẻ cũng như hỗ trợ nhau phát triển tốt hơn.