Văn hóa doanh nghiệp: Phải thực sự ‘sống’ và ‘tiến hoá’
Hường Hoàng
Thứ hai, 14/08/2023 - 10:04
Với một số doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, văn hóa nội bộ vẫn chỉ mang tính chất “trang trí”, chưa đi vào thực chất. Trong khi đó, theo các chuyên gia, khi và chỉ khi văn hóa "sống" và phát triển linh hoạt theo sự biến động nền kinh tế, thì yếu tố này mới có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Ông Nguyễn Anh Hùng - Nhà sáng lập, Tổng giám đốc Công ty CBV Group
Với 22 năm kinh nghiệm tham gia dẫn dắt các doanh nghiệp quy mô lớn tăng trưởng trong giai đoạn thiết lập ban đầu cũng như giai đoạn chuyển hoá sâu, ông Nguyễn Anh Hùng - Nhà sáng lập, Tổng giám đốc Công ty CBV Group – sẽ chia sẻ những kinh nghiệm của mình trong việc vận dụng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả.
Từ trường giúp các thanh nam châm cùng quay về một hướng
“Hãy tưởng tượng rằng mỗi nhân viên trong doanh nghiệp là một thanh nam châm. Ban đầu, các thanh nam châm có thể xoay nhiều hướng khác nhau vì có hệ tư duy, quan điểm, kinh nghiệm, thói quen, hành động khác nhau. Nhưng sau đó, giống như một từ trường, văn hoá doanh nghiệp sẽ tác động, giúp các thanh nam châm quay về cùng hướng”, ông Hùng ví von.
Điều này được thể hiện rất rõ qua những doanh nghiệp có văn hóa nội bộ mạnh. Ở Việt Nam, những doanh nghiệp này có thể kể kến như FPT, Viettel, Vinamilk… Sau khi làm việc ở những doanh nghiệp này một thời gian, tư duy và hành động của những thành viên ngày càng có nhiều điểm chung, tạo ra chất riêng trên thị trường lao động.
Văn hóa doanh nghiệp ở những doanh nghiệp này thường được xây dựng bằng những cách sáng tạo, đặc sắc và không quá trịnh trọng (formal), giúp các thành viên trong tổ chức dễ hấp thụ và trở nên gắn bó với nhau hơn.
Hãy tưởng tượng rằng mỗi nhân viên trong doanh nghiệp là một thanh nam châm. Ban đầu, các thanh nam châm có thể xoay nhiều hướng khác nhau vì có hệ tư duy, quan điểm, kinh nghiệm, thói quen, hành động khác nhau. Nhưng sau đó, giống như một từ trường, văn hoá doanh nghiệp sẽ tác động, giúp các thanh nam châm quay về cùng hướng.
Ngoài ra, các doanh nghiệp này còn rất tích cực trong việc xây dựng những kênh đối thoại mang tính dân chủ, để thành viên các cấp trong tổ chức dễ dàng trao đổi ý tưởng, đóng góp và phản biện, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Có thể thấy, điểm chung của nhân viên trong tổ chức thường xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các triết lý/nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. Khi những yếu tố này trong doanh nghiệp càng mạnh mẽ và rõ ràng, toàn thể nhân viên càng có tư duy và hành động nhất quán.
Khi văn hoá doanh nghiệp càng mạnh, tức lực từ trường càng mạnh thì việc định hướng các thanh nam châm càng diễn ra nhanh chóng, chặt chẽ hơn.
Đồng thời, khi quy mô tổ chức càng lớn, hệ tư duy, quan điểm, kinh nghiệm, thói quen của nhân viên càng khác biệt (thậm chí mâu thuẫn, đối lập) thì “từ trường” văn hoá doanh nghiệp lại càng phải mạnh để tăng tốc việc tái định hình tổ chức.
Thị trường đã ghi nhận không ít doanh nghiệp do không chú trọng làm văn hóa doanh nghiệp ngay từ đầu hoặc cách làm không hiệu quả, không nhất quán, nên dẫn đến khi càng mở rộng quy mô, càng khó điều chỉnh lối tư duy, suy nghĩ, hành động của các thành viên. Đến lúc đó, việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp sẽ trở nên hết sức khó khăn.
Có thể thấy, nếu cách thiết kế, sắp xếp tổ chức mang tính chiến lược (phần cứng), thì văn hoá doanh nghiệp sẽ là yếu tố (phần mềm) giúp từng thành viên trong trận đồ đó có suy nghĩ, hành động nhất quán theo hệ giá trị và mục tiêu chung.
Văn hóa phải thực sự “sống” trong vận hành doanh nghiệp
Như đã đề cập, trong một số doanh nghiệp, văn hóa mới chỉ tồn tại ở vài dòng trên website, bảng biểu tuyên ngôn trong văn phòng, màu sắc đồng phục, quy định ban hành…, chứ chưa thực sự trở thành linh hồn của doanh nghiệp.
Để văn hóa doanh nghiệp trở nên hiệu quả, văn hoá doanh nghiệp phải thật sự “sống” trong các hoạt động vận hành của doanh nghiệp hàng ngày, phải có sự nhất quán giữa các “tuyên ngôn” với những suy nghĩ, hành động thực tế.
Văn hoá doanh nghiệp không nên chỉ được thể hiện ở những yếu tố “bề nổi” hữu hình, mà thay vào đó, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công, lãnh đạo cần nhìn sâu vào cách đội ngũ nhân viên hành động, ứng xử, tương tác.
Văn hoá doanh nghiệp phải thật sự “sống” trong các hoạt động vận hành của doanh nghiệp hàng ngày, phải có sự nhất quán giữa các “tuyên ngôn” với những suy nghĩ, hành động thực tế.
Để nhìn thấy sức mạnh và giá trị thực của văn hoá doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp có thể nhìn vào những quyết định và sự lựa chọn của nhân viên khi đứng trước những hoàn cảnh khắc nghiệt, khó khăn, “giằng xé” giữa việc giữ vững những giá trị đã đề ra hay lựa chọn sự thuận lợi hơn nhưng đối ngược giá trị?
Một góc nhìn khác, những suy nghĩ, hành động của các nhân viên ở cấp bậc thấp nhất, ở những khu vực xa trung tâm của tổ chức nhất sẽ cho chúng ta thấy văn hoá doanh nghiệp của tổ chức ấy ra sao, có thật sự mạnh và nhất quán hay không.
“Văn hoá doanh nghiệp không phải những gì chúng ta công bố, mà phải là những gì chúng ta thực nghĩ – thực làm”, ông Hùng nhấn mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp không phải là yếu tố bất biến
Trên thực tế, một cách tự nhiên, bất cứ doanh nghiệp nào ngay từ khi mới thành lập cũng đã định hình những nét văn hoá doanh nghiệp cơ bản của riêng mình. Hầu hết những khía cạnh văn hoá doanh nghiệp sẽ đến từ ý chí, quan điểm của các nhà sáng lập và lãnh đạo công ty.
Tuy vậy, văn hóa doanh nghiệp không phải là một thứ bất biến. Khi chiến lược kinh doanh, xu hướng ngành, môi trường vĩ mô… thay đổi thì văn hoá doanh nghiệp hoàn toàn có thể được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới, phải trở thành một “quyền năng mềm” để hướng tất cả tư duy, suy nghĩ, hành động của toàn tổ chức đến mục tiêu mới.
Để đảm bảo sự duy trì và phát triển theo thời gian, văn hoá doanh nghiệp của tổ chức sẽ phải đáp ứng được một số yếu tố sau:
Thứ nhất, các sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, triết lý của văn hoá doanh nghiệp cần phù hợp với các giá trị của cộng đồng, xã hội cũng như đội ngũ nhân viên.
Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp cần phải là yếu tố giúp tập thể nhân viên định hình tư duy, hành động nhằm hướng đến các chiến lược và mục tiêu đề ra. Có như vậy, văn hoá doanh nghiệp mới trở thành một yếu tố tương đối ổn định trong một khoảng thời gian nhất định, thành “kim chỉ nam” cho tập thể nhân viên. Trong đó, việc “thẩm thấu” và hình thành thói quen tự nhiên là điều rất quan trọng.
Thứ ba, văn hoá doanh nghiệp của mỗi tổ chức cần phải có “thuộc tính” riêng, phù hợp với định hướng chiến lược và “cơ địa” của doanh nghiệp. Việc tham khảo văn hoá của các doanh nghiệp khác để sáng tạo ra văn hoá cho riêng mình là cần thiết, nhưng không có nghĩa là hoàn toàn sao chép “best practices” sẽ mặc định đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp mình.
Cuối cùng, các giá trị văn hoá doanh nghiệp đồng thời cũng cần là thước đo dùng trong các quyết định nhân sự về tuyển chọn, phát triển năng lực, thăng tiến, kỷ luật, sa thải… Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào đó để chọn lựa và phát triển các cá nhân, thuộc tính tốt; cũng như răn đe, loại bỏ những nhân tố tiêu cực.
Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng. Tuy nhiên, nếu thực hiện được, văn hóa doanh nghiệp sẽ là một chất kết dính tuyệt vời giữa các thành viên trong nội bộ có cùng hệ tư tưởng và giá trị, giúp doanh nghiệp vững vàng phát triển qua những thăng trầm của nền kinh tế.
Để hiểu thêm về cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp - chất keo kết dính không thể thiếu, giúp đội ngũ gắn kết, đồng lòng cùng nhau vượt qua thời kỳ khó khăn và đi đường dài hiệu quả, mời quý bạn đọc theo dõi phần tiếp theo của chuỗi bài “Ván cờ nhân lực thời khủng hoảng” trên TheLEADER tuần sau.
Trong khoảng vài năm trở lại đây, chúng ta nghe nhiều đến việc ứng dụng mô hình quản trị Agile (mô hình quản trị linh hoạt). Trên thực tế, không chỉ phổ biến ở các nước phát triển trên thế giới, mô hình quản trị này đã được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng rất thành công.
Trong khoảng vài năm trở lại đây, chúng ta nghe nhiều đến việc ứng dụng mô hình quản trị Agile (mô hình quản trị linh hoạt). Trên thực tế, không chỉ phổ biến ở các nước phát triển trên thế giới, mô hình quản trị này đã được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng rất thành công.
Trong tình hình biến động, bất định, phức tạp, mơ hồ (VUCA) của nền kinh tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã và đang thực hiện những “cuộc cách mạng” nhằm tối ưu hóa việc tổ chức, sản xuất kinh doanh. Trong đó, tái thiết kế tổ chức là một trong những phương thức hiệu quả, mang tính chiến lược, giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn lực, tối đa sức mạnh trong bối cảnh không ngừng biến động.
Trong thời kỳ biến động và bất định như hiện nay, quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả càng là một trong những yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tồn tại, gia tăng năng lực cạnh tranh và hướng đến phát triển bền vững.
Việc chuyển dịch sang tài sản số theo lãnh đạo G-Group không chỉ là bước tiến về công nghệ, mà còn là sự thay đổi cả về vận hành và văn hóa doanh nghiệp.
Công nghệ và dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, nhưng khoảng trống quản trị lại khiến trải nghiệm khách hàng bị đứt gãy ở những thời điểm quan trọng nhất.
Sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào khả năng kết hợp mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với sự linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp.
Khi Việt Nam bước vào giai đoạn già hóa nhanh, bảo hiểm không thể chỉ là công cụ chi trả rủi ro. Affina mở ra một cách tiếp cận mới cho an sinh bền vững.
Dữ liệu bùng nổ nhưng quyết định chưa kịp thời đang tạo ra điểm nghẽn lớn, buộc các CFO phải dịch chuyển từ vai trò vận hành sang dự báo và dẫn dắt chiến lược.
Central Retail dự kiến sẽ hạch toán một khoản lỗ do suy giảm giá trị tài sản một lần và phi tiền mặt trị giá khoảng 5,9 tỷ Baht (khoảng 190 triệu USD) vào báo cáo tài chính quý 4 năm 2025.
Tối 22/12, Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa thành phố Hà Nội (Hanoisme) phối hợp với Sở Công thương, Ban thi đua – khen thưởng (Sở Nội vụ) TP. Hà Nội đã tổ chức lễ tôn vinh doanh nhân, doanh nghiệp Thăng Long năm 2025. Chương trình nhằm ghi nhận những doanh nhân, doanh nghiệp đóng góp xuất sắc cho sự phát triển kinh tế - xã hội Thủ đô và đất nước.
Khi các kỷ lục mưa lũ liên tục bị phá vỡ, trồng và phục hồi rừng đang được nhìn nhận như tuyến phòng thủ chiến lược, bền vững nhất của Việt Nam trước biến đổi khí hậu.
Mùa lễ hội cuối năm mang đến không khí rộn ràng của mua sắm, gặp gỡ và những chuyến đi nối tiếp nhau. Đây cũng là lúc những người tiêu dùng thông thái lên kế hoạch để chi tiêu hợp lý và “tận dụng” tối đa các ưu đãi từ các ngân hàng hay các thương hiệu, cho trải nghiệm mua sắm trong giai đoạn cao điểm thêm trọn vẹn.
Vừa qua, dự án trục đại lộ cảnh quan sông Hồng đã được chính thức khởi công. Sự kiện không chỉ đánh dấu bước khởi động cho một dự án hạ tầng – đô thị có ý nghĩa đặc biệt, mà còn cho thấy tầm nhìn phát triển dài hạn của Thủ đô Hà Nội trong việc tái cấu trúc không gian ven sông Hồng với sự đồng hành của các nhà đầu tư chiến lược, điển hình như T&T Group.
Tòa soạn trân trọng giới thiệu bài phát biểu bế mạc của Tổng Bí thư Tô Lâm tại Hội nghị lần thứ 15 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIII, sáng 23/12, tại Hà Nội.
Xây dựng niềm tin số, phát triển tài sản mã hóa dựa trên những giá trị "độc nhất vô nhị" là con đường giúp Việt Nam phát triển bền vững và thịnh vượng.
