Món Huế và Phở Hùng đã lãng phí một cơ hội đi đến thành công rất lớn.
Chuỗi nhà hàng Món Huế đã đóng cửa các địa điểm kinh doanh
Tôi đã từng rất mê Món Huế. Mười hay mười hai năm trước, khách quốc tế nào đến thăm thì thế nào cũng sẽ được dẫn đến đấy một bữa. Ai cũng trầm trồ tấm tắc làm chủ tiệc cũng thấy tự hào phơi phới.
Tôi cũng đã từng rất thích Phở Hùng. 5-7 năm trước, cuối tuần nào nhà tôi cũng ghé ngang làm một vài tô. Thịt nhiều, vị hậu, phở vừa dai vừa mềm, ăn xong cứ muốn húp cho hết nước.
Thế mà giá mềm lắm. Ít nhất là trong mắt tôi. Tôi cứ tròn mắt: giá này thì làm sao để đủ lời nhỉ. Rồi lại tự trả lời: chắc giá cao hơn thì lại không đủ người ăn.
Rồi tôi nghe các thương hiệu ấy được đầu tư lớn với một cái giá đến mức “không thể chối từ”. Và rồi các thương hiệu ấy được nhân rộng, mở khắp nơi, nhiều nhiều lắm.
Dường như những người mua định “xây để bán” chứ không phải “xây dựng để trường tồn”. Mà để làm được điều này thì người ta ít nhất cần:
Thứ nhất, thương hiệu đủ tích cực và được nhận biết rộng rãi.
Thứ hai, "bí kíp" sản xuất vừa đủ đơn giản để có thể nhân rộng, vừa đủ khắt khe để chống ăn cắp hay sao chép.
Thứ ba, công nghệ quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
Thứ tư, độ phủ và quy mô.
Khi đã có những điều đó thì cứ đổ tiền vào là hệ thống lại in ra thêm nhiều nhiều tiền nữa… Tiền thôi mà!
Chuyên gia tư vấn Trần Bằng Việt, Tổng giám đốc Đông A Solutions
Thời gian sau đấy tôi ít ghé hơn. Phần vì chỗ tôi không tiện đường, phần vì có thêm nhiều lựa chọn khác, và lại phải ưu tiên cho mấy đứa nhỏ, chúng đặt đâu thì cha mẹ ngồi đấy thôi.
Khoảng 2 - 3 năm trước tôi mới ghé lại thì không được như trước nữa. Nhưng tôi cũng không nói hay nghĩ gì nhiều. Vì sợ đúng hôm mình đắng miệng, ăn gì cũng không thấy ngon. Và cũng vì đã lỡ khoe và thuyết phục tụi nhỏ đến đó ăn.
Vài tháng sau tôi ghé lại và lần này thì thật thất vọng. Bắt khách đứng chờ rất lâu trong khi phục vụ lề mề không sốt sắng, không gian bẩn, thức ăn dở tệ và thậm chí lẫn cả một cọng cước trong tô bún. Định nhắn cho người chủ cũ để góp ý, nhưng chẳng biết sao lại thở dài rồi thôi.
Kể từ thời điểm đó, thương hiệu ấy đã chết trong tôi. Chỉ là không biết khi nào sẽ chôn mà thôi.
Ngẫm lại, thế vì sao họ thất bại?
Giờ mới hỏi, giờ mới trả lời thì cũng chẳng hay ho gì. Người ngoài cuộc thì “sáng” lắm. Không chịu những sức ép, không bị những hạn chế có thể nói ra và không thể nói ra ràng buộc. Lại chỉ nói khi việc đã “rồi” nên đố có khi nào sai. Nhưng anh em hỏi nhiều quá. Và muộn còn hơn không. Vì ít nhất còn giúp ta rút ra bài học cho riêng mình, và giúp những người khác không vướng vào cái bẫy “phát triển” ấy.
Do đó, tôi xin mạnh dạn bàn về mấy vấn đề chính thế này:
Đầu tiên, rủi ro tài chính đã bị xem nhẹ, thậm chí đánh đổi.
Việc mở rộng quá nhanh trong khi chưa có hiệu quả tài chính đủ tốt tại những cửa hàng hiện hữu là quá mạo hiểm. Hy vọng quy mô tăng nhanh sẽ giúp giảm chi phí bình quân là chưa chính xác trong ngữ cảnh của ngành hàng F&B vốn đòi hỏi chi phí mặt bằng cao, tỷ lệ hư hỏng nguyên vật liệu lớn và mức độ đa dạng nguyên vật liệu cao dẫn đến ưu thế trong thương lượng với nhà cung cấp không thật tốt.
Chính điều này đã đốt tiền của nhà đầu tư, tạo ra sức ép tài chính/dòng tiền và gián tiếp tạo ra sự hy sinh/suy giảm về chất lượng sau này. Chứ ban đầu, chất lượng món ăn tại Món Huế hay Phở Hùng rất ổn. Các nỗ lực xây dựng các nhà máy thực phẩm trong chuỗi theo tôi cũng là để có được mức chi phí đầu vào thấp hơn.
Tiếp theo, tốc độ phát triển chuỗi nhanh quá so với chất lượng đội ngũ và hệ thống quản lý.
Sẽ rất dễ để tìm nhân sự và phương pháp quản lý phù hợp cho một, hai hay ba cửa hàng. Nhưng khi số lượng này tăng lên, nhất là tăng đột ngột trong một thời gian ngắn thì đó là một thảm hoạ. Và càng nặng nề hơn khi mở rộng sang những địa bàn khác, với đặc thù đội ngũ và quản lý quá khác biệt.
Tôi không tin rằng ai đó có thể giải quyết được vấn đề này nhẹ nhàng. Nếu có thì chỉ là nói xạo mà thôi. Và không chỉ là Món Huế mà cả trăm thương hiệu khác đã và đang đau đầu mỗi ngày với những điều này. Khổ nỗi rằng những điều này không dễ khắc phục, kể cả khi bạn có tiền hay rất nhiều tiền.
Hệ thống đào tạo nội bộ, ứng dụng công nghệ và một chút văn hoá doanh nghiệp có thể làm nhẹ bớt áp lực này. Những điều đó luôn cần thời gian, và cần cả năng lực điều hành hệ thống nữa. Và cho dù ta làm được cho từng cửa hàng, thì vẫn còn đó năng lực quản lý chung cần bổ sung cho đủ tầm nữa chứ...
Cuối cùng, sức mạnh thương hiệu đã được đánh giá quá cao.
Thương hiệu của Món Huế và Phở Hùng là khá tốt. Nhưng lưu ý rằng chúng cũng có một phạm vi tác động nhất định, và sức mạnh của chúng cũng chỉ được phát huy khi đồ ăn đủ ngon mà thôi.
Ta có thể ăn ngon mà không cần thương hiệu, nhưng không thể ăn ở quán thương hiệu mà không ngon và nhất là lại phục vụ tệ nữa. Sản phẩm thực phẩm sẽ khác hơn so với các sản phẩm mang tính biểu tượng khác.
Thế giờ, nếu làm chuỗi thì nên làm như thế nào cho chắc?
Thông thường, tôi hay khuyên anh em:
Thứ nhất, làm một điểm bán cho thật tốt, để tìm ra công thức thành công, hoàn thiện sản phẩm và chính sách giá, kiểm soát tiêu chuẩn đầu vào và kiểm soát chi phí.
Thứ hai, chậm rãi nhân ra 2 - 3 điểm bán vừa làm vừa tinh chỉnh hệ thống quản lý, tiêu chuẩn và chính sách cho đội ngũ, khả năng kiểm soát chất lượng toàn hệ thống.
Thứ ba, chỉ khi dòng tiền sinh ra từ 3 điểm bán đầu tiên đủ cáng đáng cho điểm bán thứ 4 mà không phải vay mượn thì mới nhân thêm và cứ như vậy cho đến khi phủ kín địa bàn hiện tại.
Thứ tư, khi mở sang địa bàn hay phân khúc khách hàng khác, cần làm chậm lại để tinh chỉnh lại hệ thống và chính sách trước khi mở rộng thêm.
Mạo hiểm hơn, quyết liệt hơn thì có thể sẽ nhanh hơn trong việc mở rộng nếu đủ may mắn. Nhưng không chắc là sẽ hiệu quả và bền vững hơn. Câu nói “muốn nhanh thì phải từ từ” trong hoàn cảnh này là không sai.
Tôi luôn ước mơ chúng ta sẽ có được những thương hiệu Việt Nam đủ mạnh. Sẽ có nhiều món Việt ngon được nâng cấp và phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Là người đã đi nhiều nước và trải nghiệm nhiều văn hoá ẩm thực khác nhau, tôi tin rằng thức ăn Việt Nam của chúng ta thuộc nhóm ngon nhất thế giới.
Thế nhưng, sẽ cần thêm những nỗ lực để nâng tầm chúng, giúp chúng không chỉ tốt gỗ mà còn tốt cả nước sơn. Thế nên, rất ủng hộ các thương hiệu Việt Nam trong mảng này. Tiếc là Món Huế và Phở Hùng lại lãng phí đi một cơ hội đi đến thành công rất lớn.
Thương và tiếc quá! Giờ biết làm gì tiếp theo đây? Hay gọi vốn và mua lại các thương hiệu ấy nhỉ?
(*) Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả Trần Bằng Việt, Tổng giám đốc Đông A Solutions
Báo cáo của Golden Gate cho thấy, năm 2018, doanh thu của hệ thống các nhà hàng ăn uống đã tăng trưởng chậm lại và tỷ suất lợi nhuận tiếp tục xu hướng giảm dần.
Báo cáo của Golden Gate cho thấy, năm 2018, doanh thu của hệ thống các nhà hàng ăn uống đã tăng trưởng chậm lại và tỷ suất lợi nhuận tiếp tục xu hướng giảm dần.
Sở hữu các sản phẩm thế mạnh có thể đầu tư khai thác và quảng bá để mang lại nguồn lợi kinh tế cao cho địa phương như nếp Tú Lệ, chè Suối Giàng, ruộng bậc thang Mù Căng Chải, tắm khoáng nóng… nhưng lâu nay, tiềm năng du lịch của tỉnh Yên Bái vẫn còn bỏ ngỏ.
Khởi nghiệp từ số không hay trên nền tảng thành công cũ đều không dễ dàng khi cùng một lúc phải giải rất nhiều bài toán khó như nguồn nhân lực, gọi vốn, phát triển bền vững...
Lời hứa hay lời cam kết là thuộc tính của mọi thương hiệu, là thứ không thể tách rời khỏi thương hiệu. Đó chính là định vị thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
Mỗi bài học người doanh nhân mang theo là một lát cắt đời sống, một nhịp đập của thời cuộc và một niềm tin rằng giáo dục phải đánh thức được khát vọng, lý tưởng và tinh thần khai mở nơi mỗi con người.
Những thay đổi có tính cách mạng liên quan đến tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị và các đơn vị hành chính là bước chuyển chiến lược để hướng đến nền quản trị quốc gia hiện đại, với chính quyền kiến tạo phát triển, phục vụ nhân dân, và phụng sự đất nước.
Đại sứ Phạm Quang Vinh, nguyên Thứ trưởng Bộ Ngoại giao, nguyên Đại sứ đặc mệnh toàn quyền Việt Nam tại Mỹ trao đổi về công tác ngoại giao trong Kỷ nguyên mới cũng như tính cấp thiết của Nghị quyết 59-NQ/TW của Bộ Chính trị về hội nhập quốc tế trong tình hình mới.
Dù đang giữ vị trí Tổng giám đốc Công ty CP Phân bón Bình Điền, ông Ngô Văn Đông vẫn không ngần ngại cùng đội ngũ kỹ sư trực tiếp đến từng chân ruộng, rẫy cà phê, hồ tiêu trên khắp cả nước trực tiếp kiểm tra, giám sát hiệu quả của sản phẩm phân bón Đầu Trâu. Đây không chỉ là những chuyến đi thực địa, đó còn là hành trình đồng hành cùng nông dân và sự chuyển mình của nông nghiệp Việt Nam.
Việc Nam Long ADC đưa dòng sản phẩm bất động sản vừa túi tiền ra thị trường Hải Phòng là bước đi ý nghĩa, giúp nhiều gia đình hiện thực hóa giấc mơ an cư.
Nửa đầu năm 2025, HAGL đã chính thức xóa sạch khoản lỗ lũy kế gần 7.500 tỷ đồng. Tuy nhiên, kiểm toán vẫn nghi ngờ về khả năng hoạt động liên tục của doanh nghiệp.
Dư cung kết hợp đường nhập lậu đã đẩy giá đường Việt Nam xuống mức thấp nhất khu vực, nhiều doanh nghiệp mía đường ‘nghẹt thở’ khi lợi nhuận sụt giảm, tồn kho leo thang.
Với Koen Soenens, Giám đốc Kinh doanh và tiếp thị DEEP C, thấu cảm là kim chỉ nam dẫn lối cho những thương vụ lớn, cho cách một nhà lãnh đạo xây dựng đội ngũ và cho cả khát vọng tạo nên một hình mẫu khu công nghiệp bền vững mang dấu ấn Việt Nam.
Mỗi bài học người doanh nhân mang theo là một lát cắt đời sống, một nhịp đập của thời cuộc và một niềm tin rằng giáo dục phải đánh thức được khát vọng, lý tưởng và tinh thần khai mở nơi mỗi con người.
Gai góc, thẳng thừng, ám ảnh đến tận cùng với sản phẩm, nhà sáng lập 1Office Lê Việt Thắng chọn cách phụng sự doanh nghiệp Việt bằng sự tử tế và chân thành.
