Sức sống của một thương hiệu

Trên thực tế vẫn luôn tồn tại một khoảng cách giữa chiến lược thương hiệu do doanh nghiệp nghĩ ra và đích đến cuối cùng là khách hàng thực sự cảm nhận giá trị cảm xúc của hình ảnh mà doanh nghiệp muốn xây dựng.

Hàng ngày, có vô vàn thông tin đa chiều về những thương hiệu khác nhau trên các kênh truyền thông, báo chí cũng như các nền tảng mạng xã hội. Việc tiếp nhận quá nhiều thông tin dễ khiến khách hàng bối rối, thế nhưng một điều chắc chắn khách hàng không bao giờ nghi ngờ là trải nghiệm trực tiếp của họ với một thương hiệu.

Ông Lại Tiến Mạnh, Giám đốc điều hành Mibrand Việt Nam nhận định, tư duy của đa phần doanh nghiệp hiện nay tập trung chủ yếu vào xây dựng chiến lược kinh doanh, bán hàng, mở rộng thị trường và mãi đến khi có ngân sách mới bắt đầu nghĩ đến xây dựng thương hiệu.

Quan điểm đó xuay quanh câu chuyện dùng truyền thông, quảng cáo để xây dựng thương hiệu chứ không dùng nội lực bên trong như thái độ nhân viên, phong cách phục vụ, phong cách phát triển sản phẩm để tạo nên giá trị cốt lõi. Do đó, không dẫn dắt được toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty một cách xuyên suốt.

Chẳng mấy thương hiệu đặt vấn đề ngay từ ban đầu là "không có tiền làm truyền thông cũng không sao nhưng sẽ luôn theo đuổi các giá trị, tôn chỉ và chuẩn mực – những thứ tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp trên thị trường".

Doanh nghiệp sẽ trải qua quá trình xây dựng, hoàn thiện và rồi thực hiện chiến lược thương hiệu. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn luôn tồn tại một khoảng cách giữa chiến lược được doanh nghiệp nghĩ ra và đích đến cuối cùng là khách hàng thực sự cảm nhận giá trị cảm xúc của hình ảnh mà doanh nghiệp muốn xây dựng.

Để lấp đầy khoảng trống đó, theo ông Mạnh, doanh nghiệp cần không chỉ thực hiện các hoạt động phát triển thương hiệu ở bên ngoài mà một yếu tố quan trọng không kém là xúc tiến việc triển khai chiến lược thương hiệu trong chính nội bộ doanh nghiệp.

Hai công việc chủ đạo doanh nghiệp cần tập trung trong quá trình này gồm sản xuất sản phẩm và áp dụng công nghệ mới tạo sự khác biệt cho sản phẩm đồng thời đào tạo cho nhân viên thực hiện dịch vụ một cách tốt nhất trước khi chính thức đưa thương hiệu ra bên ngoài để có thể mang lại trải nghiệm thực sự giúp khách hàng cọ xát với thương hiệu hàng ngày, tích luỹ dần tình cảm với thương hiệu.

Theo ông Mạnh, vẫn còn một số khúc mắc trong việc triển khai thương hiệu ra bên ngoài. 

Thứ nhất, nội bộ của công ty chưa hiểu chiến lược thương hiệu. Bước vào một số công ty lớn, ông Mạnh thấy treo rất nhiều biển in các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh. Nhưng khi hỏi một vài người bất kỳ trong phòng họp về giá trị công ty thì họ bắt đầu gãi đầu, gãi tai, nghiêng ngó xung quanh.

“Có thể lãnh đạo công ty đã xác định tầm nhìn, sứ mệnh cho doanh nghiệp nhưng không tìm cách truyền thông, nhắc nhở thường xuyên để nhân viên hiểu. Bản thân nhân viên chưa hiểu các khía cạnh của giá trị định vị chiến lược thương hiệu thì làm sao mong người bên ngoài hiểu được”, ông Mạnh nhận định.

Southwest Airlines là một ví dụ điển hình khi nhân sự nắm rất rõ và sâu sắc chiến lược thương hiệu, họ biết cách biến chiến lược thương hiệu thành văn hoá doanh nghiệp. Trong lần thứ ba thay đổi logo vào năm 2014, hãng bay này tìm lại hình ảnh trái tim với một tinh thần bất diệt "không có trái tim, chiếc máy bay chỉ là một cỗ máy".

Dù là một hãng hàng không nhưng đối với Southwest Airlines, tình yêu giữa hãng với nhân viên mới là điều quan trọng. Với chiến lược đó, lãnh đạo doanh nghiệp này định ra một loạt chính sách nội bộ, văn hoá để tuyển dụng nhân sự.

Họ lựa chọn những người cảm nhận được và mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp với hãng và khách hàng, có trình độ mà không cảm nhận được thì không phải là người phù hợp. Việc tuyển dụng được thực hiện một cách cảm tính để tìm ra sự đồng điệu, đồng cảm giữa nhân viên và định hướng thương hiệu mà Southwest Airlines muốn chia sẻ ra bên ngoài.

Southwest Airlines thậm chí còn trả lương cao cho những người bày tỏ được tình cảm, cảm xúc trong quá trình làm việc với khách hàng. Ngay từ khâu tuyển dụng, ứng viên đã được biết đến triết lý về thương hiệu để trong quá trình làm việc luôn tuân thủ và theo đuổi sự đồng cảm đó, giúp Southwest Airlines trở thành hãng hàng không được khách hàng yêu quý.

“Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần gắn với triết lý của thương hiệu, và mỗi nhân viên cần cảm nhận được điều này”, ông Mạnh nói.

Theo lãnh đạo Mibrand Việt Nam, điều này không hề dễ dàng, đặc biệt đối với các công ty lớn nhưng không có nghĩa không làm được. Chẳng hạn, trong nội bộ của Vingroup, FPT hay Viettel, mọi nhân viên dường như đều hiểu rất sâu sắc tinh thần của thương hiệu. Trong đó, người Viettel đã thấm đẫm một sắc màu người lính trong mình từ lâu, tinh thần đó đi theo họ trong thời gian dài, đóng góp lớn cho sự phát triển thương hiệu.

Các công ty với quy mô nhân sự rất lớn như Vingroup, FPT hay Viettel có thể làm được thì theo ông Mạnh, các công ty nhỏ hơn tại sao không đầu tư cho xây dựng văn hoá doanh nghiệp để đảm bảo giá trị tinh thần thương hiệu lan toả ra ngoài một cách tự nhiên thông qua nhân viên.

Như ông Samir Dixit, Giám đốc điều hành Brand Finance châu Á – Thái Bình Dương nhận định, làm thương hiệu không cần phải có nhiều tiền khi được các phương tiện truyền thông và mạng xã hội, đặc biệt là những con người của tổ chức đó hỗ trợ tích cực. Ông Samir Dixit cho rằng, quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu phải được làm ngay từ đầu.

Vấn đề thứ hai là không duy trì được chiến lược trên con đường dài. Coca-Cola luôn kiên trì với chiến lược thương hiệu của mình hàng trăm năm nay, họ luôn giữ tinh thần vui vẻ, nhiệt huyết bên trong cũng như thể hiện ra bên ngoài qua các hoạt động truyền thông sáng tạo thấm đẫm tính tích cực và lan toả giá trị.

Ông Mạnh nhận định, nhiều thương hiệu ở Việt Nam đang có quan điểm tương đối đơn giản nên chỉ tìm cách lan toả thương hiệu thông qua truyền thông, báo chí. Cách làm này không sai, họ có quyền làm và đẩy mạnh tuy nhiên chiến lược lại không được nhất quán, đặc biệt là khi có sự thay đổi về nhân sự cấp cao trong bộ phận marketing.

Không có sự gắn kết, chuyển tiếp giữa các đời giám đốc marketing của một công ty là một điều đáng tiếc. Thông thường, giám đốc marketing mới sẽ có một đội riêng với tinh thần mới và bị một sức ép đè nặng là phải làm điều gì đó khác và mới mẻ nhưng lại bỏ qua định vị thương hiệu vốn có của doanh nghiệp.

Ông Mạnh cho rằng, sáng tạo và khác biệt là điều quan trọng nhưng hoàn toàn có thể sáng tạo dựa trên nền tảng giá trị cốt lõi của chiến lược thương hiệu được xây dựng từ đầu, giá trị cốt lõi phải luôn được giữ vững và mang tính xuyên suốt. 

Việc một thương hiệu làm ngược lại hoặc nói khác với những gì đã từng truyền tải trước đó sẽ khiến khách hàng bối rối vì không biết bản chất thương hiệu đang hướng đến điều gì, muốn nói điều gì.

“Để hạn chế việc đó, lãnh đạo công ty cần có bộ chiến lược thương hiệu rõ ràng, rành mạch để giám đốc marketing hoặc trưởng bộ phận mới đọc và chắc chắn hiểu chiến lược đó trước khi triển khai”, ông Mạnh đưa ra lời khuyên.

Vấn đề thứ ba là doanh nghiệp đang thiếu công cụ triển khai chiến lược. Dẫu biết một chiến lược thương hiệu được hoàn thành cũng đã một nỗ lực, song triển khai chiến lược đó ra bên ngoài như thế nào mới là điều quan trọng. Chiến lược thương hiệu vốn dĩ là một thứ vô hình và mang tính cảm tính nên rào cản của doanh nghiệp là không biết phải triển khai một cách cụ thể như thế nào.

Mead Johnson tự nhận mình là một chuyên gia về dinh dưỡng, họ hướng đến các hành động cụ thể để chứng minh điều đó. Hãng này xây dựng các viện nghiên cứu, tập trung các nhà khoa học nghiên cứu kỹ về dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh và trẻ nhỏ. Các sản phẩm mới ra đời luôn mang hàm lượng trí tuệ và kiến thức cao, từ đó bảo toàn được giá trị thương hiệu là một chuyên gia về dinh dưỡng.

Ông Mạnh nhận định, một chiến lược thương hiệu có tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi cần được triển khai và cụ thể hoá bằng hành động, trở thành các mục tiêu lớn. Từ đó chia thành các mục tiêu lớn hàng năm, tiếp tục chia nhỏ cho các quý, chẻ xuống thành các mục tiêu ngắn hơn cho từng nhóm, và cuối cùng là cho từng nhân viên.

“Tưởng chừng vô hình nhưng triển khai thành kế hoạch hành động thì rất cụ thể, có thể cân đo đong đếm, không còn mơ hồ. Vì vậy, gánh nặng xây dựng và lan toả thương hiệu không còn được đổ dồn về bộ phận marketing mà phân tán đều cho các phòng ban để đạt mục tiêu lớn chung”, ông Mạnh nhìn nhận.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần biến chiến lược thương hiệu có sẵn thành các trải nghiệm thực sự bởi nói đến xây dựng thương hiệu cũng đồng nghĩa với xây dựng trải nghiệm thương hiệu.

Idea Bank dù là một ngân hàng nhỏ ở Ba Lan nhưng trong 3 - 5 năm qua liên tục đạt các giải thưởng lớn trong ngành, và là ví dụ tiêu biểu về một ngân hàng đã xây dựng thương hiệu và cam kết với thương hiệu đó.

Khi phong trào khởi nghiệp nổ ra rầm rộ ở Ba Lan, nhiều chủ doanh nghiệp chỉ có laptop, làm việc mọi nơi một cách linh hoạt mà không có văn phòng. Idea Bank tập trung giải quyết nhu cầu của nhóm này với việc định vị mình là ngân hàng hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Họ cụ thể hoá định vị chiến lược đó bằng hành động.

Idea Bank dành một phần diện tích tại các phòng giao dịch để tạo những không gian tương tự các không gian làm việc chung (co-working space) cho chủ doanh nghiệp ngồi làm việc. Khi người Ba Lan dành hàng tiếng đồng hồ ngồi trên tàu hoả đi làm mỗi ngày, Idea Bank thuê các khoang tàu để làm nên văn phòng di động cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Họ còn tạo các máy rút tiền (ATM) di động.

“Ý tưởng thể hiện rõ cam kết thương hiệu và trải nghiệm thương hiệu được đồng nhất”, ông Lại Tiến Mạnh nhận xét.