Các doanh nghiệp đang bước vào thời điểm tái tạo tổ chức, thiết kế lại từ tư duy, chiến lược, hệ thống, quy trình cho đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt, có tới 81% nhà lãnh đạo trong báo cáo “Xu hướng nhân tài” năm 2022 của Mercer đồng tình rằng, chiến lược kinh doanh và chiến lược con người trở nên vô cùng gắn kết ở hiện tại.
Theo CEO PNJ Lê Trí Thông, khi người tổng giám đốc (CEO) đứng trước các lựa chọn về chiến lược, các giám đốc nhân sự cũng cần đi trước một bước để cùng nhịp với CEO, sẵn sàng về mặt nguồn nhân lực.
Thứ nhất, khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng doanh số, mở rộng quy mô và lĩnh vực kinh doanh, hoặc thu hẹp quy mô công ty hay rút lui khỏi một lĩnh vực, cần có sự hài hoà giữa tư duy CEO và giám đốc nhân sự.
Khi đứng trước giai đoạn khó khăn hoặc nhận thấy không còn tiềm năng, lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra quyết định “lui” thay vì tiến. Lúc này, giám đốc nhân sự cần tư duy “thắng không kiêu, bại không nản, lòng quân luôn vững vàng”, hỗ trợ CEO trong việc đảm bảo không mất nguồn lực, giải quyết câu chuyện tâm lý bên trong tổ chức và giữ được các tài sản con người cốt lõi cho việc “phục hưng”.
Để giúp CEO bớt lo lắng về nguồn lực cho mở rộng và tăng trưởng, nguồn nhân lực phải đi trước một bước để sẵn sàng cho kế hoạch. Để tránh việc tăng trưởng và mở rộng quá xa năng lực lõi khiến bộ khung không chịu nổi sức nặng mới, nguồn nhân lực phải kịp mở rộng nền tảng năng lực và “sức chiến đấu” của tổ chức.
Doanh nghiệp lấn sân sang các mảng mới hoàn toàn sẽ đòi hòi sự song hành của cách tư duy và cách thức tổ chức mới. Giám đốc nhân sự phải đi trước một nhịp để sắp xếp năng lực mới cho tổ chức.
Thực tế cho thấy, nhiều công ty đã gặp tình trạng đứt gãy khi tổ chức lớn quá nhanh mà hệ thống quản trị, tầm nhìn, năng lực và sự phối hợp trong tổ chức không thể bắt kịp.
Hay khi ban lãnh đạo đang chuẩn bị cho chiến lược mở rộng thông qua hình thức mua bán và sáp nhập, giám đốc nhân sự cần chuẩn bị nổi lực để có thể gắn kết hai “cơ thể sống” với hai tinh thần, hai nền văn hoá khác nhau, sẵn sàng cho các phản ứng đào thải.
Khi doanh nghiệp lớn lên, giám đốc nhân sự phải giải quyết bài toán cơ chế đãi ngộ, khuyến khích, chia sẻ giá trị để gắn bó lâu dài. Khi CEO nghĩ về sự hợp tác của các bộ phận, đơn vị, công ty con…thì giám đốc nhân sự phải tạo được sự đồng lòng, đồng tâm, hòa hợp của những người đồng chí hướng.
Thứ hai, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược đẩy mạnh chiếm lĩnh thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh, giám đốc nhân sự cần nhanh chóng nắm được liệu nguồn nhân lực công ty sẽ tác động ra sao đến doanh số, khách hàng và lợi nhuận, nên chọn yếu tố nào ưu tiên…
Chiến lược nhân sự và chi phí phải đi cùng với chiến lược thị phần của doanh nghiệp. Khi CEO nghĩ về đỉnh của parabol thị phần, giám đốc nhân sự phải nghĩ về các phương án tối ưu nguồn nhân lực. Khi CEO tính toán các bước tiếp theo cho vị thế cạnh tranh, giám đốc nhân sự phải nghĩ về sự bền vững của nguồn nhân lực, chiến lược nhân sự tiếp theo và hình thành một tổ chức không ngừng học hỏi và phát triển để giúp lãnh đạo thoát khỏi bóng ma của sự tự mãn ở vị trí dẫn đầu.
Thứ ba, khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng hoặc giảm tốc độ tăng trưởng, nguồn nhân lực công ty phải tăng tốc và đi trước một nhịp khi CEO đau đầu nghĩ về các nguồn tài chính và nguồn lực cần đầu tư để tăng tốc.
Khi CEO nghĩ về tính đồng bộ chất lượng và quản trị rủi ro vận hành khi tăng tốc, giám đốc nhân sự phải tính đến các vấn đề tâm lý, sự cân bằng khối lượng công việc của người lao động khi tăng tốc. Khi CEO nghĩ đến kế hoạch đảo chiều lúc tốc độ đã đạt đỉnh, giám đốc nhân sự phải chuẩn bị sẵn các phương án nhân sự cho mọi trường hợp thuận gió và ngược gió.
Khi CEO tính toán đến bài toán tăng trưởng nóng, giám đốc nhân sự phải chuẩn bị các hệ thống làm mát cho động cơ. Khi người đứng đầu doanh nghiệp đau đầu tìm cách tối ưu hoá chi phí để sẵn sàng cho thời kỳ ngủ đông, giám đốc nhân sự cũng cần chuẩn bị các phương án tối ưu chi phí nhân sự, đồng thời đảm bảo nhuệ khí và tinh thần cho đội ngũ sẵn sàng bứt phá sau “mùa đông”.
“Có người tiến nhanh mà không hiểu trên đỉnh có nhiều cạm bẫy chứ không chỉ có trời xanh nắng ấm. Đó là bài toán phải nhìn và người giám đốc nhân sự cần đi trước một bước”, ông Thông nói.
Ông Lê Trí Thông, CEO PNJTheo nhịp xu hướng nhân tài
Theo bà Tiêu Yến Trinh, CEO Talentnet, các doanh nghiệp đang tự đổi mới mình nhằm thích ứng với hiện trạng mới. Lúc này, các mô hình làm việc và phương thức kinh doanh linh hoạt, bền vững hơn là chìa khóa giúp các công ty giải quyết thực trạng hiện tại và những thách thức của tương lai.
“Điều thú vị là con đường sắp tới không có giới hạn, không có công thức, khuôn khổ mà sẽ là hành trình tái tạo và xây dựng đột phá sáng kiến, các phương thức mới, các mô hình kinh doanh mới và cách làm việc giúp vượt qua thách thức và phát triển doanh nghiệp tốt hơn”, bà Trinh nhận định trong Hội nghị nhân sự Việt Nam 2022.
Theo đó, cách làm việc sẽ hướng tới sự đột phá với việc tái định hình các tương tác với khách hàng, phát triển các phương thức làm việc mới, chú ý về hiệu suất và giá trị (gỡ bỏ các lãng phí và ưu tiên thứ quan trọng, tự động hoá và số hoá).
Doanh nghiệp cũng cần hướng đến quản lý trao quyền và truyền cảm hứng, xây dựng văn hoá gắn kết, và quản lý có trách nhiệm xã hội.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có cách tổ chức đối ứng nhưng bền bỉ với việc triển khai đội nhóm linh hoạt, tập trung vào đồng thuận và trao quyền trong phạm vi, phối hợp “ảo”; tổ chức doanh nghiệp tương thích thông qua việc ưu tiên sức khoẻ, an nhiên của nhân viên, vận hành linh hoạt; quản lý nhân tài nhờ công nghệ, tiếp cận kỹ năng mới.
Không kém quan trọng, doanh nghiệp cần tạo một môi trường làm việc thông minh với không gian thiết kế và địa điểm với tiêu chí “nhân viên là trọng tâm”, áp dụng công nghệ, tổ chức đào tạo…
Bà Tiêu Yến Trinh, CEO TalentnetĐể chiến lược kinh doanh và chiến lược con người giao thoa, các nhà lãnh đạo cần linh hoạt để sớm bắt nhịp với các biến động lớn trên thị trường lao động chưa từng có hiện nay. Bà Trinh nhấn mạnh 5 vấn đề mà các tổng giám đốc và giám đốc nhân sự cần đặc biệt lưu ý.
Một là tái thiết kế để trở nên phù hợp. Doanh nghiệp không còn vận hành như một cỗ máy mà được tổ chức linh hoạt như một thực thể sống động với việc thay đổi nhanh và nguồn lực linh hoạt, quản lý chỉ đưa ra định hướng và tạo điều kiện thực thi, đội nhóm chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối, tập trung vào hành động. Bên cạnh đó còn là sự dịch chuyển từ vị trí công việc cố định sang làm việc linh động. Công việc được tái cơ cấu lại với một phương trình cung cầu nhân tài mới.
Hai là làm việc trong quan hệ đối tác. Nhân viên không muốn làm việc cho doanh nghiệp, họ muốn doanh nghiệp làm việc cùng với họ.
Ba là chương trình nâng cao sức khỏe tổng thể. Văn hoá quan tâm đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong bối cảnh tỷ lệ nhân viên có nguy cơ kiệt sức đang tăng mạnh.
Doanh nghiệp có thể quan tâm nhân viên bằng cách: giúp quản lý trách nhiệm về gia đình, thói quen và mục tiêu cuộc sống, hỗ trợ về sức khỏe tinh thần, khả năng phục hồi và các vấn đề mối quan hệ, thực hành để tạo ra một môi trường lành mạnh và hỗ trợ, cải tiến để giúp giải quyết tình trạng về sức khỏe, giúp tìm kiếm và điều phối dịch vụ chăm sóc…
Bốn là phát triển năng lực làm việc cho nhân viên. Các tổ chức và cả nhân viên cần rút ngắn khoảng cách để xây đắp sự thịnh vượng cho tất cả. Theo đó, chương trình phát triển cho cấp lãnh đạo trong năm 2022 là tái đào tạo kĩ năng, ưu tiên của bộ phận nhân sự trong năm 2022 là thiết kế lộ trình phát triển nhân tài dựa trên kĩ năng.
Năm là khai thác năng lượng tập thể. Kỹ năng lãnh đạo đặt con người làm trọng tâm sẽ giúp doanh nghiệp triển khai được tầm nhìn chung về tương lai công việc. Bên cạnh đó, cần xây dựng chức năng kết nối con người. Trải nghiệm làm việc sẽ là giao điểm giữa kỳ vọng của nhân viên, môi trường làm việc và các sự kiện xảy ra sẽ định hình hành trình trải nghiệm của họ.
