Trong bài viết “Thích ứng doanh nghiệp của bạn vào thực tế mới” trên tạp chí Harvard Business Review, GS. Michael G. Jacobides (London Business School) and Martin Reeves (Chủ tịch Viện BCG Henderson của Tập đoàn Tư vấn Boston ở San Francisco) đưa ra một thực tế quan trọng rằng các cuộc khủng hoảng không chỉ tạo ra nhiều thay đổi tạm thời mà còn tạo ra những thay đổi trong dài hạn.
Ví dụ, đợt bùng phát dịch SARS năm 2003 ở Trung Quốc được cho là đã thúc đẩy sự chuyển dịch sang thương mại điện tử, mở đường cho sự trỗi dậy của Alibaba và những gã khổng lồ kỹ thuật số khác. Đáng chú ý là ngay cả trong những giai đoạn suy giảm và suy thoái kinh tế thì một số doanh nghiệp vẫn có thể tăng doanh thu và thu nhập.
Dịch Covid-19 và khủng hoảng sức khoẻ đi kèm cũng vậy, đã đang tạo ra những thực tế mới. Các doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao, trình độ quản trị rủi ro tốt thì vẫn nắm bắt được cơ hội tăng trưởng trong nghịch cảnh. “Năng lực kháng cự” (resilience) hay “tính kiên cường” chính là phẩm chất của những doanh nghiệp này. Tập đoàn tư vấn BCG (Boston Consulting Group) định tính “kiên cường” như khả năng hấp thụ rủi ro, phục hồi manh mẽ và phát triển mạnh khi môi trường thay đổi.
Minh chứng cho điều đó, BCG đưa ra ví dụ về Expedia - tập đoàn mua sắm dịch vụ du lịch trực tuyến của Mỹ dành cho khách cá thể và doanh nghiệp nhỏ - với hiệu quả hoạt động cao ngay trong đại dịch do đã có sự chuẩn bị sẵn sàng cho gia tăng nhu cầu phòng nghỉ riêng tư và sự nhanh nhạy trong việc đảm bảo địa điểm nghỉ dưỡng khan hiếm. Thành công của Expedia phần lớn là nhờ việc mua lại và đầu tư vào nền tảng cho thuê kỳ nghỉ kỹ thuật số Vrbo (chiếm 70% thị trường cho thuê chỗ nghỉ tư nhân xa trung tâm), từ đó tạo ra tốc độ phục hồi nhanh và mạnh hơn các doanh nghiệp khác.
Kroger – doanh nghiệp bán lẻ của Mỹ – là một ví dụ thành công khác khi chuẩn bị sẵn sàng đón đầu nhu cầu mua sắm qua thương mại điện tử và đặc biệt là thực phẩm tươi sống. Doanh số của Kroger đã tăng gấp đôi trong quý 1 của 2020, tăng trưởng doanh thu hàng năm cao hơn 7% so với trung bình ngành, vượt mặt các ông lớn như Amazon hay Walmart. Square chuyển đổi danh mục sang Cash App và định hình hệ sinh thái tài chính sau Covid-19.
Doctolib – kỳ lân công nghệ của Pháp – đặt ra mục tiêu cải thiện chất lượng cuộc sống của các y bác sỹ và tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khoẻ cho người dân ngay từ năm 2013 thông qua nền tảng quản lý lấy hẹn và hồ sơ y tế. Khi Covid-19 đến, họ đã hoàn toàn sẵn sàng cho chuyển dịch sang kết nối các dịch vụ khám chữa bệnh trực tuyến, với kinh nghiệm của hơn 40000 lần khám chữa bệnh trực tuyến trong năm 2019.
GS. Nguyễn Đức KhươngĐâu là những phẩm chất giúp một doanh nghiệp có được tính “kiên cường” vượt lên khó khăn, khủng hoảng, và nắm bắt được những cơ hội phát triển mới?
Trong bài nghiên cứu “Khả năng miễn dịch của công ty đối với đại dịch Covid-19”(*), Wenzhi Ding và các cộng sự nghiên cứu 6.700 doanh nghiệp thuộc 61 nền kinh tế và chỉ ra rằng tỷ suất sinh lời cổ phiếu của các doanh nghiệp có sức khoẻ tài chính tốt hơn trước Covid-19 (nhiều tiền mặt hơn, ít nợ hơn, ít nợ đáo hạn trong ngắn hạn, và lợi nhuận lớn hơn), đầu tư nhiều vào trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp hơn (CSR), ít phụ thuộc vào mạng lưới cung ứng – vị trí địa lý khách hàng, và ít lãnh đạo bảo thủ sẽ bị ảnh hưởng nhẹ hơn từ đại dịch hơn.
Khi nghiên cứu về các doanh nghiệp khởi nghiệp (4508 startups trên 4 thị trường NASDAQ, CHINEXT, JASDAQ và KOSDAQ). Hoàng Việt Huy và các cộng sự chỉ ra rằng các doanh nghiệp khởi nghiệp có tỷ lệ nợ thấp, hội đồng quản trị với số thành viên lớn hơn, và có Chủ tịch kiêm CEO trước Covid-19 sẽ hạn chế được tác động tiêu cực từ dịch bệnh. Yếu tố văn hoá quốc gia cũng có tác động điều chỉnh lên mối quan hệ này. Theo đó, doanh nghiệp sẽ vận hành hiệu quả hơn khi các quốc gia khuyến khích các hành vi văn hoá hướng tới cộng đồng và hợp tác xã hội.
Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp xây dựng tính “kiên cường” trong một môi trường thay đổi nhanh, liên tục, và không chắc chắn? Năm điều chỉnh sau sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với những thực tế mới từ Covid-19 và thúc đẩy tính kiên cường cho những hoàn cảnh khắc nghiệt mới có thể xảy ra.
Thứ nhất, tính kiên cường nên được xác định là một giá trị chiến lược quan trọng. Giá trị này không đến trong ngày một ngày hai mà cần được xây dựng trên một tầm nhìn dài hạn cho lợi ích của các chủ thể trong hệ sinh thái của doanh nghiệp. Song hành với tầm nhìn đó là văn hoá quản trị rủi ro, chiều sâu trong xây dựng đội ngũ nhân viên về năng lực thích ứng và bám sát sự thay đổi nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh.
Thứ hai, doanh nghiệp sẽ khó đạt được bền vững nếu chỉ theo đuổi mục tiêu lợi nhuận thuần tuý. Doanh nghiệp chỉ tồn tại lâu dài với một “sứ mệnh” nào đó. Do vậy, rất cần suy nghĩ về vai trò của doanh nghiệp trong tương lai, trong cuộc sống của khách hàng tương lai, cũng như trong ngành và xã hội.
Thứ ba, xây dựng kịch bản chứ không phải dự báo. Mục tiêu là để hiểu được các tình huống có thể xảy ra để doanh nghiệp chuẩn bị các kế hoạch ứng phó và đảm bảo rằng chiến lược của doanh nghiệp vẫn có thể thành công trong các hoàn cảnh khác nhau trong tương lai. Lãnh đạo doanh nghiệp nên xây dựng kịch bản cùng các ban tài chính, chiến lược, và tác nghiệp (operations) để đảm bảo tính toàn diện và thống nhất hành động.
Thứ tư, tốc độ triển khai các quy trình là chìa khoá cho thích ứng linh hoạt. Khi tốc độ thay đổi của thị trường diễn ra càng nhanh thì những doanh nghiệp chuyển đổi nhanh nhất và táo bạo nhất sẽ có bước tiến xa hơn so với trong ngành. Điều này cho phép đánh giá các kế hoạch chiến lược đang thực hiện kịp thời vì các cơ hội mới có thể thay đổi hhay kế hoạch cũ có thể lỗi thời.
Thứ năm, đổi mới liêntục thì mới có khả năng tăng tính linh hoạt và năng lực nắm bắt được các cơ hội trong khủng hoảng. Đổi mới ở đây liên quan đến toàn bộ các quy trình của doanh nghiệp từ công nghệ, sản xuất, quản lý, tác nghiệp… đến đào tạo kỹ năng của cán bộ nhân viên.
