Yếu tố quyết định để KIDO giành lại 'ngôi vương' ngành bánh

Sau thương vụ chuyển nhượng thương hiệu Kinh Đô cho Tập đoàn Mondelēz International với giá trị khoảng 10 nghìn tỷ đồng vào năm 2014, tập đoàn KIDO rời lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo để bước chân vào thị trường dầu ăn, kem và các mảng thực phẩm thiết yếu khác.

Tận dụng nguồn lực mới sau thương vụ, những năm gần đầy KIDO dần chiếm lĩnh thị trường với thị phần dẫn đầu ngành kem (44,5%) và dầu ăn (39%), tính theo tỷ lệ sở hữu cổ phần tại các công ty trong từng ngành.

“Việc kinh doanh đôi khi cũng có những sản phẩm không phù hợp thì mình phải chấp nhận loại bỏ. Mình nắm được một dòng tiền, còn làm nhiều dự án lớn hơn nữa. Làm cái gì cũng phải tạo ra giá trị, nếu không, chúng ta không thể nào tồn tại được”, CEO KIDO Trần Lệ Nguyên chia sẻ tại The Next Power do S-World và VnExpress phối hợp tổ chức.

Sau sáu năm vắng bóng, KIDO quyết định quay trở lại ngành bánh kẹo vào năm 2021 và đổi mới thành ngành hàng thiết yếu. Mới đây, hãng đã công bố đưa vào hoạt động nhà máy bánh kẹo KIDO’s Bakery với diện tích 12.735m², công suất hoạt động hơn 19 nghìn tấn/năm từ ngày 17/4/2022.

Với thương hiệu bánh tươi và bánh trung thu KIDO’s Bakery, đơn vị đặt mục tiêu chiếm vị trí thứ hai trong ngành bánh tươi tại Việt Nam.

“Đây là một phép đổi rất có lợi, từ một mảng kinh doanh theo mùa là bánh, chuyển qua có được tiền với dầu ăn. Sau khi có được tiền lại đổi tiếp một lần nữa, chiếm được một mảng kinh doanh thực phẩm, mà là thực phẩm thiết yếu”, CEO PNJ Lê Trí Thông nhận xét khi nói về chiến lược của KIDO.

CEO KIDO cho biết, năm 2014, tăng trưởng ngành bánh kẹo đã chậm lại bởi người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe, bánh kẹo cũng chỉ có tính chất thời vụ như dịp trung thu và lễ tết để phục vụ quà biếu.

“Không như trước đây, chúng ta làm ngành bánh kẹo nhiều khi là vài chục sản phẩm nhưng không phải sản phẩm nào cũng bán được. Giờ đây, chúng ta phải làm những sản phẩm có giá trị - vừa chất lượng, vừa tiện lợi, có thể mang đi xa”, ông Nguyên nói.

Vị lãnh đạo đánh giá, ngành thực phẩm muốn thành công thì quy mô phải lớn, tập trung vào những sản phẩm mang tính thiết yếu và có hệ thống phân phối rộng khắp, duy trì giá cả luôn hợp lý.

Việc này lý giải vì sao KIDO lựa chọn trở lại với bánh tươi hàng ngày để phục vụ người tiêu dùng, tận dụng mạng lưới 450 nghìn điểm bán khắp các tỉnh thành đã phát triển được qua thời kỳ kinh doanh mặt hàng thiếu yếu là dầu ăn.

Ông Nguyên cho rằng, yếu tố duy nhất không thay đổi trong ngành thực phẩm là phải giữ được chất lượng sản phẩm, phục vụ sức khỏe, đóng góp nhiều giá trị sản phẩm cho người tiêu dùng có thể thưởng thức chứ không chỉ có nắm bắt xu hướng để thành công.

“Mong muốn của tôi là sản phẩm không những phục vụ cho người tiêu dùng trong nước mà còn mang văn minh, văn hóa Việt Nam xuất khẩu đi các nước trên thế giới”, ông Nguyên chia sẻ.

Tham vọng lớn của KIDO song hành với câu chuyện cạnh tranh và thị hiếu trên thị trường. Trước đây, những sản phẩm bánh trung thu ngọt truyền thống chỉ có nhân đậu xanh, hạt sen, thập cẩm, ngày nay, KIDO học tập từ quốc tế với những hương vị mới từ những vùng đất nổi tiếng như vị gà Tứ Xuyên.

Ở trong nước, bánh hoa cúc trước đây chỉ có nhập khẩu bên Pháp thì nay KIDO có thể tự sản xuất, cùng với các loại bánh bông lan tươi, mang đến cho người tiêu dùng Việt thưởng thức mỗi ngày.

Mặt khác, nhận định rằng sản phẩm bánh trung thu chủ yếu được dùng làm quà biếu, giới trẻ cũng có thói quen “check-in” đồ ăn trước khi sử dụng, ông Nguyên cho rằng nhà sản xuất phải biết nâng giá trị sản phẩm về khẩu vị, chất lượng mẫu mã, bao bì, chứ không phải là làm ra sản phẩm rẻ hơn để cạnh tranh.

“Ở thời điểm khởi đầu, khoảng cách giữa Việt Nam với các thị trường ở khu vực cũng như thế giới rất lớn. Khoảng cách này ngày càng được thu hẹp. Thậm chí về bao bì, thiết bị sản xuất đều có thể làm được tốt hơn. Thay đổi nhưng phải luôn giữ được bản sắc văn hóa Việt Nam”, CEO KIDO nói.

Ông Nguyên nhận thấy, sản phẩm của KIDO vẫn chưa đủ đa dạng trong bối cảnh các kênh bán hàng trực tuyến đang đem đến rất nhiều loại sản phẩm, có thể là từ Trung Quốc, với giá rất rẻ. Tuy nhiên, ông cho biết mô hình điểm bán truyền thông mà KIDO đang nắm giữ vấn là lợi thế.

Việc chuyển sang kênh thương mại điện tử là tất yếu xong chưa thể quá nhanh bởi văn hóa sinh hoạt của người dân các nước ASEAN vẫn chuộng mua sắm tại điểm bán ở khu dân cư. Do đó, chiến lược của công ty này là tạo những ứng dụng và dữ liệu khách hàng thân thiết để phục vụ với chất lượng tốt hơn, tiện dụng hơn và nhanh hơn.

Các công ty quốc tế muốn xâm nhập vào thị trường Việt Nam theo đó cũng phải kết hợp với doanh nghiệp trong nước có sẵn hệ thống để có thể mở rộng bởi người tiêu dùng Việt rất ưu tiên dùng hàng thiết yếu của Việt Nam. Đó cũng là lý do vì sao dầu ăn Tường An sau khi dược KIDO mua lại đã phát triển doanh thu từ 1.000 tỷ đồng lên 5.000 tỷ đồng sau chưa đầy 5 năm.

Bản thân KIDO cũng lên kế hoạch phát triển sản phẩm dưới dạng liên kết với những công ty nhỏ, chưa có hệ thống nhưng có sản phẩm tốt, để từ đó nâng cấp chất lượng, phân phối hiệu quả hơn. Mặt khác, nếu không thể M&A trong nước, KIDO có tham vọng mở rộng ra các thị trường quốc tế dưới sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư lớn.

Đổi mới tư duy lãnh đạo

Lãnh đạo KIDO đánh giá cao sự tham gia của lớp trẻ trong chiến lược đổi mới ngành hàng truyền thống này. Ông cho rằng người trẻ nắm bắt tốt các xu hướng mới cũng như được đào tạo bài bản ở nước ngoài.

Tuy nhiên, kinh nghiệm và sự quyết đoán là thế mạnh của lớp nhân sự đi trước. Lúc này, vai trò của nhà lãnh đạo rất quan trọng trong việc quyết định chiến lược và tạo ra sự đồng thuận trong tập thể.

“Bản thân tư duy của người lãnh đạo phải luôn thay đổi. Mình phải thể hiện bằng những công việc mình làm là đúng, những quyết định của mình là đúng. Cả thế hệ trước và thế hệ kế thừa đều phải thấy được. Để thuyết phục thì phải dùng đến công nghệ và số liệu”, ông Nguyên nói.

Tập đoàn KIDO đã liên tục áp dụng công nghệ để cập nhật dữ liệu hàng ngày, phản ánh lại cho nhà sản xuất về sự tiếp nhận của phân khúc khách hàng, từ đó luôn thay đổi sản phẩm hoặc cung cấp ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp thị hiếu.

Thay vì trước đây chờ kiểm toán một hoặc hai quý mới nhìn lại hiệu quả hoạt động thì nay bộ máy cần phải tiếp nhận và xử lý thông tin thay đổi hàng ngày, hàng tuần.

“Bộ máy ngày nay rất linh hoạt, có thể thay đổi theo tuần nếu cảm thấy không hiệu quả”, ông Nguyên cho biết.