Theo bà Trần Thùy Trang, Giám đốc nhân sự Deloitte Việt Nam, chính sách làm việc linh hoạt đã góp phần giúp công ty này thúc đẩy văn hoá và giá trị doanh nghiệp, tạo nên hình ảnh một thương hiệu luôn hướng về nhân viên.
Deloitte Việt Nam áp dụng nhiều chính sách hướng đến nhân sự
Làm việc từ xa, với nhiều doanh nghiệp, là một phương thức mới hình thành trong bối cảnh đại dịch Covid-19 xuất hiện dẫn đến yêu cầu giãn cách xã hội. Hình thức này giúp người lao động và doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn trong xử lý công việc mùa dịch.
Trên thực tế, làm việc từ xa chỉ là một trong sáu hình thức làm việc linh hoạt trên thị trường hiện nay gồm: thời gian linh hoạt, tuần làm việc cộng dồn, làm việc từ xa, làm việc theo ca, làm việc bán thời gian và chia sẻ công việc.
Nhiều quan điểm cho rằng làm việc từ xa nói riêng và làm việc linh hoạt nói chung sẽ không chỉ là một xu hướng nhất thời trong mùa dịch mà sẽ trở thành một giải pháp mang tính lâu dài. Tuy nhiên, với bà Trần Thuỳ Trang, Giám đốc nhân sự Deloitte Việt Nam, cả hai nhận định này có thể đều không đúng.
Bà cho rằng thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng, trước khi Covid diễn ra không ai tưởng tượng được trật tự thế giới được thiết lập lại như bây giờ. Do đó, cũng không ai đoán định được tình hình trong nhiều năm tới sẽ như thế nào, có biến động gì hay không.
Tuy nhiên, ở Deloitte Việt Nam, hình thức làm việc linh hoạt cũng không phải chỉ mới hình thành như một xu hướng trong mùa dịch mà đã ra đời rất lâu trước đó. Câu chuyện làm việc linh hoạt dường như được các doanh nghiệp nhắc đến nhiều hơn từ sau Tết, sau khi dịch Covid-19 xuất hiện, trong khi Deloitte đã nói đến điều này vài năm về trước.
Nhìn ở mặt tích cực, Covid-19 là phép thử tuyệt vời để doanh nghiệp đánh giá tính phù hợp và hiệu quả của các chính sách đã được định hướng và xây dựng trước đó.
Bà Trang cho biết, hiện có bốn thế hệ nhân sự khác nhau đang làm việc tại Deloitte, bao gồm những người thuộc thế hệ Baby Boomers (sinh từ năm 1946-1964), thế hệ X (sinh từ năm 1965-1980), thế hệ Y (sinh từ năm 1981-1995) và trẻ nhất là thế hệ Z sinh từ sau năm 1995 đã thực sự tham gia vào thị trường lao động. Trong đó, tỷ lệ nhân sự ở thế hệ Y và thế hệ Z cao vượt trội với tỷ lệ lần lượt là 61% và 30%.
Deloitte thực hiện và khảo sát mong muốn của cả bốn thế hệ. Trong đó, thế hệ trẻ nói rằng, một môi trường làm việc linh hoạt sẽ có những ảnh hưởng tích cực tới sức khoẻ thể chất và tinh thần. Họ kỳ vọng và khẳng định rằng nếu có một môi trường làm việc linh hoạt thì sẽ tăng khả năng đóng góp và gia tăng hiệu suất. Họ thấy việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống không chỉ phục vụ nhu cầu cá nhân mà còn giúp cho tổ chức trong gia tăng mức độ gắn kết và cam kết của nhân viên.
“Chúng tôi đã ngạc nhiên với điều đó, nhưng khi đưa ra các chính sách thì thấy mọi thứ đều có lý do. Chúng ta đang ở kỷ nguyên 4.0, có nhiều cách thức đảm bảo công việc, duy trì tính tương tác thông qua các nền tảng công nghệ mà không cần phải gặp gỡ trực tiếp”, bà Trang nói tại hội thảo trực tuyến "Làm việc linh hoạt – “Trend” nhất thời hay giải pháp dài lâu?" do Mạng lưới Doanh nghiệp Việt Nam hỗ trợ phát triển quyền năng phụ nữ (VBCWE) tổ chức.
Bà Trần Thuỳ Trang, Giám đốc nhân sự Deloitte Việt Nam
Trên các cơ sở đó, Deloitte cho ra đời chiến lược ALL-IN đề cao tính đa dạng và tính bao trùm. Chiến lược này tập trung vào việc thúc đẩy bình đẳng giới và môi trường toàn diện, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người được phát triển, thành công, và được là chính mình.
Những điều này ảnh hưởng sâu sắc tới việc cho ra đời các chính sách làm việc khác nhau vì doanh nghiệp này hướng tới bốn thế hệ nhân viên công ty mà đại đa số là người trẻ. Các chính sách thực sự đi vào thực tiễn hỗ trợ tốt cho việc kinh doanh, một trong số đó là chính sách làm việc linh hoạt.
Ban đầu, Deloitte tập trung vào hai chính sách gồm: thời gian làm việc linh hoạt và địa điểm làm việc linh hoạt. Trong đó, nhân sự phải bảo đảm thời gian làm việc tối thiểu trong tuần, bảo đảm có mặt ở văn phòng trong khung thời gian bắt buộc, và tuân thủ các quy định của công ty khi làm việc tại nhà.
Đặc biệt, Deloitte tiếp tục đưa ra chính sách kỳ nghỉ dài hạn (sabbatical leave) cho phép nhân viên nghỉ tới 6 tháng tuỳ lựa chọn của nhân sự để thực hiện các công việc mà cá nhân mong muốn. Có những người muốn một kỳ nghỉ đủ dài để có thể thoả mãn sở thích, nhu cầu cá nhân như đi leo núi ở New Zealand, đi học tu ở Nepal hay đi thám hiểm Nam Cực chứ không chỉ đơn thuần nghỉ ngơi vì vấn đề sức khoẻ, chăm sóc gia đình.
Chính sách này khiến nhân sự rất hài lòng và làm tăng chỉ số gắn kết nhân viên. Tất nhiên cần lưu ý, làm được điều này cũng nhờ vào đặc thù công việc theo mùa của ngành kiểm toán.
Bà Trang cho biết, đã có nhiều người hoài nghi khi Deloitte đưa ra các chính sách. Bởi vì về mặt quản trị, không lãnh đạo nào muốn nhân viên bảo ngày mai cho em xin nghỉ 6 tháng để đi tu hay 4 tháng để đi leo núi. Nhưng nếu lãnh đạo không đồng ý, nhân sự có thể nghỉ việc vì ước mơ của mình quá lớn và rồi lãnh đạo đánh mất nhân tài.
"Thay vào đó, chúng tôi đưa ra chính sách nghỉ dài hạn, xây dựng tổ chức linh hoạt, tất cả nhân tài hiếm hoi mà chúng tôi đang có sẽ đảm bảo câu chuyện gắn kết và quay về làm việc sau kỳ nghỉ”, Giám đốc nhân sự Deloitte Việt Nam nói.
Vừa áp dụng vừa điều chỉnh
Để có thể ra được chính sách làm việc linh hoạt, đầu tiên, Deloitte chạy thử nghiệm với một nhóm nhỏ với mẫu vừa phải thay vì quá ít thành viên, để có được nhiều trường hợp áp dụng và rút kinh nghiệm.
Deloitte vừa áp dụng vừa điều chỉnh chính sách. Việc áp dụng những chính sách mới thường có nhiều khó khăn, Deloitte ghi chú lại tất cả khó khăn và rà soát liên tục để tìm hướng giải quyết hoặc tìm cách điều tiết khi triển khai đồng bộ. Sau đó mới áp dụng thống nhất với toàn hệ thống.
Bà Trang cho biết khi triển khai đã gặp phải nhiều thách thức. Tuy nhiên, không thể ngồi chờ và chỉ nghĩ tới thách thức. Deloitte đương đầu thách thức bằng cách khoanh vùng những thách thức có thể xảy ra và dự kiến luôn hướng giải quyết. Tất nhiên, vẫn sẽ có những thách thức nằm ngoài kịch bản. Với chính sách làm việc linh hoạt, lãnh đạo Deloitte chỉ ra hai thách thức lớn.
Thứ nhất là sự lo ngại của cấp quản lý và lãnh đạo, cam kết của lãnh đạo không cao. Điều này hoàn toàn dễ hiểu vì con người thường có xu hướng sợ sự thay đổi.
Deloitte đã khoanh vùng trước, làm an lòng những quản lý và lãnh đạo có thể có các ý kiến trái chiều bằng cách trao đổi với họ về hướng đo lường quản lý chất lượng, hiệu suất công việc thay vì quản lý con người bằng số giờ làm việc. Sau khi áp dụng cho nhóm nhỏ thì đo lường ngay để làm bằng chứng thuyết phục.
Trong quá trình triển khai, sẽ xảy ra trường hợp một vài nhân sự có thể tính kỷ luật không cao, phản ứng lại với chính sách mới của công ty. Điều này là không tránh được, đặc biệt đối với một doanh nghiệp có 1.200 nhân sự như ở Deloitte, thậm chí là nhiều tổ chức có hàng chục nghìn nhân viên
Tuy nhiên, theo bà Trang, không thể vì một vài trường hợp cá biệt mà phá hỏng chính sách, coi họ là đại diện của hàng nghìn con người, phải khoanh vùng và giải quyết ngay khi từng sự việc xảy ra. Điều doanh nghiệp đang hướng tới là hiệu suất làm việc, là tính gắn kết, là những thứ tốt đẹp mang lại cho hàng nghìn con người.
Thách thức hai là vấn đề bảo mật thông tin. Mỗi công ty có yêu cầu về bảo mật thông tin khác nhau, với Deloitte đây là một yêu cầu rất thiết yếu vì nắm giữ các thông tin quan trọng và có tính nhạy cảm của khách hàng.
Do đó, Deloitte gia tăng bảo mật của laptop, các hệ thôgns sử dụng cũng như ứng dụng. Chẳng hạn, Deloitte không sử dụng phần mềm Zoom phổ biến như hiện nay mà phải ký hợp đồng và trực tiếp làm việc riêng với Zoom để gia tăng bảo mật.
Khi đã thực hiện câu chuyện gia tăng bảo mật thông tin hay áp dụng các công nghệ để giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn trong bối cảnh làm việc linh hoạt, Deloitte tổ chức các buổi đào tạo, hướng dẫn để ngay lập thức giúp nhân viên làm quen với các nền tảng và các thay đổi.
Sau một năm triển khai chính sách làm việc linh hoạt một cách rộng khắp, Deloitte đo lường thấy nhiều hiệu quả mà chính sách mang lại.
Thứ nhất, nhân viên cân bằng được công việc và nhu cầu cá nhân. Điều này đã được đo lường rất chính xác. Chẳng hạn, khi ra chính sách, Deloitte đã phải khảo sát xem nhân viên có bao nhiêu con nhỏ, bao nhiêu người phải đưa đón con đi học để xem chính sách tác động đến bao nhiêu người.
Thứ hai là tiết kiệm thời gian và chi phí để đi lại, đây là những thứ có thể nhìn thấy và đo lường được ngay. Đồng thời, chính sách cũng giúp nhân sự ngay lập tức thích nghi với bối cảnh làm việc trong giai đoạn Covid-19 mà không có trở ngại nào cả.
Thứ ba, Deloitte nhận thấy câu chuyện văn hoá và giá trị doanh nghiệp được thúc đẩy. Với doanh nghiệp này, nhân viên là số một và những chính sách đưa ra đang hướng tới nhân viên đầu tiên. Cũng nhờ các chính sách làm việc linh hoạt, Deloitte tạo dựng hình ảnh thương hiệu thông qua sự tự hào của nhân viên và lan toả ra bên ngoài, song song với xây dựng hình ảnh thương hiệu từ bên .
Thứ tư, chính sách làm việc linh hoạt giúp công ty tối ưu hoá chi phí hành chính quản trị, chẳng hạn như chi phí thuê văn phòng, điện nước…
Thứ năm, thông qua khảo sát, Deloitte đo lường mức độ gắn kết của nhân viên và công ty cũng như chỉ số yêu mến công ty và nhận thấy rằng các chỉ số này gia tăng nhờ chính sách làm việc linh hoạt khiến nhân viên hài lòng. Những điều này tác động rất tích cực đến hiệu quả hoạt động của nhân viên nói riêng và công ty nói chung.
Dù có trở thành xu hướng hay không thì các doanh nghiệp áp dụng hình thức làm việc từ xa cần lưu ý quan tâm hai yếu tố quan trọng là tính tương tác và sự tin tưởng.
Dù có trở thành xu hướng hay không thì các doanh nghiệp áp dụng hình thức làm việc từ xa cần lưu ý quan tâm hai yếu tố quan trọng là tính tương tác và sự tin tưởng.
Không chỉ vì yêu cầu an toàn, làm việc từ xa còn được xem là một trong những lựa chọn cắt giảm chi phí của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc điều hành đòi hỏi sự minh bạch thông minh và duy trì sợi dây kết nối.
Sự ám ảnh khách hàng chính là chìa khóa thành công của thương hiệu bán lẻ đình đám Amazon. Đây cũng là triết lý vững chắc của startup Loship, ứng dụng giao hàng và thương mại điện tử tại Việt Nam.
Mô hình làm việc từ xa đòi hỏi ý thức tự giác của nhân viên rất lớn. Về phía lãnh đạo đòi hỏi tư duy quản lý, đánh giá nhân viên cũng thay đổi, không phải quản lý theo thời gian làm việc hàng ngày mà tập trung vào OKR, KPI và chất lượng làm việc.
Dịch Covid-19 diễn biến phức tạp buộc nhiều doanh nghiệp phải chuyển sang mô hình làm việc từ xa nhưng làm thế nào để đảm bảo nhân viên vẫn làm việc, gắn kết tinh thần nhân viên và công ty vẫn đứng vững trước giai đoạn khó khăn?
Phát triển bền vững giúp thương hiệu vươn xa với việc định hình hành vi tiêu dùng và thúc đẩy giá trị tích cực, tạo động lực cho tăng trưởng toàn diện và lâu dài.
Triển lãm quốc tế về lạnh và điều hòa không khí, phòng sạch và phụ trợ nhà máy công nghệ cao 2024 diễn ra tại Trung tâm Hội chợ và triển lãm Sài Gòn từ ngày 21 – 23/11.
Vietnam Airlines Group, bao gồm Vietnam Airlines, Pacific Airlines và Vasco, lên phương án thuê thêm bốn máy bay để đáp ứng nhu cầu đi lại tăng cao trong dịp Tết Nguyên đán 2025.
Với hàng loạt giải pháp kích cầu đồng bộ và chất lượng, du lịch Quảng Ninh hứa hẹn sẽ bứt tốc mạnh mẽ và hiện thực hóa mục tiêu đón 19 triệu lượt khách năm 2024.
Quan hệ hai nước được nâng lên Đối tác chiến lược toàn diện, kỳ vọng thúc đẩy thương mại Việt Nam - Malaysia cất cánh, hướng tới 18 tỷ USD trong tương lai gần.
