Từ khoá “kế nhiệm” đóng một vai trò quan trọng trong các cuộc bàn luận ngày nay của các chủ doanh nghiệp.
Ông Akram Sabbagh, Chủ tịch Hội đồng cố vấn và huấn luyện châu Âu (EMCC) châu Á – Thái Bình Dương cho biết, 65 là độ tuổi trung bình của thế hệ baby boomer (từ 56 đến 74 tuổi) đang làm chủ tại phần lớn doanh nghiệp tầm trung trên hầu khắp thế giới.
Dù vậy, có tới 75% doanh nghiệp chưa lên kế hoạch kế nhiệm và 80% công ty gia đình không tin tưởng về khả năng của thế hệ con cháu trong việc tiếp quản công việc kinh doanh.
Theo ông Akram, các doanh nghiệp mất trung bình 12 - 36 tháng để đi từ suy nghĩ và xây dựng chiến lược kế nhiệm trước khi bước vào quá trình chuyển giao.
Có hai loại kế nhiệm có thể xảy ra. Một là quá trình chuyển giao bắt buộc xảy ra khi chưa được nghĩ thông suốt và chưa có chiến lược. Việc này diễn ra do một số trường hợp như chủ doanh nghiệp có vấn đề về sức khoẻ, lãnh đạo đối mặt với cú sốc lớn khi thân nhân qua đời, kiệt sức và mệt mỏi khi đứng trước việc phải bắt đầu lại công ty sau mỗi đợt khủng hoảng như Covid-19…
Tuy nhiên, có những trường hợp đáng tiếc là một số chủ doanh nghiệp tin rằng họ đã kiếm đủ tiền nên thay vì rao bán công ty hoặc chuyển đổi sáp nhập, họ đơn giản chỉ “dẹp tiệm” để có thể nghỉ ngơi. Điều này gây nên nhiều hệ quả như không còn di sản, tri thức mất trắng, người làm công ăn lương bị mất kế sinh nhai…
Cách tiếp cận còn lại về kế nhiệm là suy nghĩ trước về vấn đề này để xây dựng kế hoạch, vạch ra một chiến lược đi kèm việc lập sẵn những đề nghị quyền lợi và vai trò rõ ràng cho những cá nhân sẽ tiếp quản công ty.
Đôi khi người chủ và các lãnh đạo muốn làm những công việc khác trong doanh nghiệp, khác xa với những việc họ đã làm khi bắt đầu công ty. Để làm được điều đó, quan trọng là phải tạo ra một cấu trúc công việc có thể giúp cá nhân phát triển theo chiều đi lên thay vì rút lui khỏi công việc.
"Cấu trúc này cũng bật đèn xanh cho những nhân viên có chí lớn, mong muốn trở thành lãnh đạo trong tương lai, để họ thấy rằng doanh nghiệp thực sự có một sân chơi, có một kế hoạch chi tiết và tỉ mỉ giúp họ từng bước leo lên các vị trí lãnh đạo qua vài năm", Chủ tịch EMCC nói tại sự kiện "Quy hoạch kế thừa - những câu chuyện từ thực tiễn" do Công ty L&A thực hiện.
Ông Akram Sabbagh, Chủ tịch Hội đồng Cố vấn và huấn luyện châu Âu (EMCC) châu Á – Thái Bình DươngViệc nhận diện giá trị và quản lý rủi ro trong kế hoạch kế nhiệm thường có hai khía cạnh quan trọng liên quan đến nghệ thuật và khoa học.
Các yếu tố về nghệ thuật có thể xem như thiên thời – địa lợi – nhân hoà với việc: Chọn đúng người đặt vào đúng vị trí vào đúng thời điểm, doanh nghiệp được vốn hoá tốt và có đủ tài chính, hình ảnh doanh nghiệp, một số trường hợp bất khả kháng khiến câu chuyện kế nhiệm phải được đặt lên bàn thảo luận.
Từ góc độ khoa học khi xem xét câu chuyện kế nhiệm, người chủ hoặc lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu thị trường, hiểu rõ lợi ích, nhận diện rủi ro, có quy trình rõ ràng và thông điệp đơn giản.
Khi xét đến chiến lược kế nhiệm thì yếu tố bên trong (nội bộ) và yếu tố bên ngoài là hai lựa chọn có thể xem xét.
Các yếu tố nội bộ có thể cân nhắc là đối tác điều hành, thành viên gia đình hoặc nhân viên (thông qua hình thức mua lại để giữ quyền quản lý).
Các yếu tố từ bên ngoài có thể là bán cho đối thủ cạnh tranh, nhà đầu tư mạo hiểm, mua bán cùng ngành, sáp nhập hoặc phát hành công khai lần đầu tuỳ quy mô và cấu trúc doanh nghiệp.
Trong đó, đối với việc có nhiều nhân tài muốn mua lại công ty trong khi chủ sở hữu muốn rút lui từ từ, ông Akram nhấn mạnh rằng không chỉ nghĩ đến từ khoá rút lui mà còn phải chú trọng yếu tố thâm nhập.
Có ba điều phải đảm bảo tách biệt khi bàn về kế nhiệm trong bối cảnh này. Đầu tiên là vấn đề thu nhập, người làm công có thu nhập chuyển sang góp vốn làm chủ doanh nghiệp thì vẫn phải đảm bảo sự công bằng và hợp lý trong chính sách về tiền lương, thưởng, hoa hồng hay chia sẻ lợi nhuận.
Với trường hợp là cổ đông, không có nghĩa không làm mà vẫn có thu nhập và ngược lại, một nhân viên đồng thời là cổ đông vẫn phải được nhận thu nhập xứng với vai trò trong công ty.
Hai là triển vọng tăng trưởng vốn chủ sở hữu và ba là quyền kiểm soát.
Để một kế hoạch và chiến lược kế nhiệm thành công, việc rút lui dần của người lãnh đạo đương nhiệm và khả năng tiếp nhận của lãnh đạo tương lai phải được thực hiện và theo dõi đồng thời, trao đổi thường xuyên.
Với lãnh đạo tương lai, yếu tố cần bàn đến là vai trò và vị trí, trọng trách mới trong doanh nghiệp khi phát triển với vai trò vận hành và chến lược.
Với những người sẽ rút lui khỏi vị trí, yếu tố cần xem xét là cách dừng lại và đối diện với việc kết thúc chặng đường, thu nhập tiềm năng khi bớt dần công việc.
Nói về đặc tính của người kế nhiệm tiềm năng, ông Akram nhấn mạnh hai nhóm yếu tố quan trọng.
Một là công cụ/kỹ năng bao gồm kiến thức chuyên môn, khả năng vận hành và chiến lược. Những nhân viên lâu năm, có kỹ năng và làm tốt trong tổ chức thường được mặc định là ứng viên kế nhiệm tiềm năng. Tuy nhiên, khi phát triển lên, họ cần suy nghĩ khác, phải để tâm nhiều hơn đến những việc xảy ra xung quanh, cách thức vận hành công việc mỗi ngày của cá nhân và các bộ phận khác.
Họ cần có một cách tiếp cận tư tưởng có hệ thống. Khi nói đến chiến lược, điều quan trọng là khả năng tư duy như một chiến lược gia hoặc ít nhất có cơ cấu công việc hay bộ công cụ, kỹ năng cho phép họ tư duy dần theo hướng đó.
Nhóm yếu tố thứ hai liên quan đến thái độ, tư duy. Đó phải là người cởi mở, cầu tiến, có khả năng kết nối và có thể “huấn luyện”.
“Nói về chuyển giao kế nhiệm, không chỉ nói đến chuyển giao về tài sản mà còn là ý chí và tinh thần theo sau đó”, ông Akram nói.
