Hiểu đúng về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp

Hiện nay, đào tạo và phát triển (L&D) đang chuyển dịch từ một hoạt động mang tính chức năng sang dịch vụ, đóng vai trò là dịch vụ nội bộ trong tổ chức, cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng gồm chủ doanh nghiệp, đội ngũ lãnh đạo cũng như người lao động. L&D là phương tiện giúp tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh vận hành trong hiện tại và phát triển bền vững trong tương lai.

Ông Chu Quang Khởi, người từng có hơn 20 năm kinh nghiệm phụ trách các vị trí quan trọng trong mảng L&D tại các đơn vị lớn như Samsung, Vincommerce, Vinfast, Techcombank, Maritime Bank...cho biết, các hoạt động L&D nhằm tạo ra sự thay đổi theo hướng nâng cấp người lao động về kiến thức, kỹ năng và thái độ.

Theo vị chuyên gia này, một hệ thống L&D bao gồm ba phần chính là sản phẩm, cách thức triển khai và thiết kế. Trong đó, sản phẩm của L&D là những kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học được cung cấp và cải thiện, cần thiết cho công việc hiện tại.

“Thách thức là làm thế nào để tạo ra môi trường cho nhân sự học mọi nơi mọi lúc, tạo môi trường cộng đồng để vừa học vừa vui, có hoạt động nâng cao năng lực và dựa vào công nghệ”, ông Khởi nói tại sự kiện "Xây dựng tháp đào tạo doanh nghiệp 2021" do Học viện Quản trị HRD tổ chức.

Về cách thức triển khai, các hoạt động L&D thường được thực hiện theo nguyên tắc 10-20-70. 

Cụ thể, việc tổ chức các chương trình học trực tuyến hoặc tổ chức lớp có giảng viên đứng dạy trực tiếp chỉ chiếm 10% hiệu quả, việc kèm cặp chiếm 20% hiệu quả. 70% còn lại phụ thuộc rất lớn vào việc thúc đẩy người lao động tham gia sâu vào công việc, có như vậy mới đạt được mục tiêu chương trình đào tạo. Đó chính là học trong công việc.

Soi phần chìm của tảng băng

Để thiết kế một hệ thống L&D hiệu quả, để những chương trình đào tạo được triển khai một cách trơn tru, ông Khởi cho rằng cần phải có các nền tảng tốt bởi lẽ các hình thức đào tạo chỉ mới là “bề nổi của tảng băng”.

Nền tảng thứ nhất là ngân sách. Cũng như các hoạt động khác trong tổ chức, bộ phận L&D cần phải có đủ kinh phí mới có thể xây dựng những chương trình đào tạo hay và cơ bản. 

Các doanh nghiệp làm công tác L&D một cách bài bản sẽ dự trù ngân sách đào tạo được phân bổ từ doanh thu dự kiến, từ đó tính toán chi phí nhân sự mà trong đó có ngân sách dành cho hoạt động đào tạo. Dựa vào các nhóm ưu tiên, ngân sách sẽ được phân bổ phù hợp.

Nền tảng thứ hai là quy hoạch chương trình. Ông Khởi cho biết, một sai lầm phổ biến của những người làm trong ngành L&D là xây dựng chương trình đào tạo cho mọi nhân viên. Theo chuyên gia này, phải học cách quy hoạch, tập trung đào tạo vào từng đối tượng cá nhân, phòng ban và chương trình mục tiêu. Như ở Vingroup, công tác L&D đi từ tư duy đến quy hoạch, kế hoạch và thành hành động cụ thể.

“Có thể làm ít chương trình nhưng phải có chọn lọc, làm đến nơi đến chốn để từ đó thắng lớn, tạo tiếng vang lớn, nâng cao vị thế của L&D trong tổ chức”, ông Khởi nói.

Nền tảng thứ ba là hệ thống quản lý học tập. Các doanh nghiệp cần có phương pháp, công cụ để khảo sát nhu cầu, hỗ trợ triển khai các lớp đào tạo trực tuyến và trực tiếp, kiểm soát công việc và kiểm tra sự thay đổi năng lực sau đào tạo.

Ông khởi cho biết, với sự phát triển của công nghệ, rất nhiều ứng dụng đã được ra mắt và hỗ trợ những người làm L&D rất nhiều trong công tác quản lý học tập hiện nay.

Nền tảng thứ tư là chính sách học tập. Phương Tây có câu nói “people respond to incentives”, bản chất con người thường làm những gì họ cảm thấy có lợi. Vận dụng nguyên lý này, Vingroup đã xây dựng chính sách đào tạo "có thưởng có phạt". Những người đi học sẽ được thưởng, ngược lại, những người không tham gia đào tạo sẽ bị phạt.

“Lý do rất dễ hiểu, khi không học thì bạn sẽ không cập nhật được các kiến thức mới, năng lực làm việc của bạn sẽ bị kém đi dẫn tới kết quả công việc không cao. Như thế là đủ lý do để bạn không được nhận thưởng”, vị chuyên gia L&D lý giải.

Nền tảng cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là tổ chức nhân sự L&D. Theo vị chuyên gia này, người đứng đầu tổ chức không phải là ngoại lệ, vẫn phải đóng vai trò là học viên, là chỗ dựa cho bộ phận L&D để duy trì chính sách học tập nhất quán và xuyên suốt thời gian. Có chính sách mới tạo ra được văn hoá vì bản chất của văn hoá là hình thành thói quen về hành vi và động cơ, lâu dài sẽ thành phản xạ bản năng.

Với những người trong bộ phận L&D, phải chủ động đi thăm dò, tìm hiểu những vấn đề mà tổ chức hoặc các phòng ban khác gặp phải để từ đó xác định nhu cầu và xây dựng các giải pháp khắc phục, cải thiện.

Ngoài ra, bộ phận L&D cũng phải biết cách tận dụng nguồn lực nội bộ, lôi kéo các cá nhân có thành tích hoặc vị trí tốt trong công việc có khả năng chia sẻ về bên mình để họ chia sẻ và hướng dẫn những người còn lại trong tổ chức.

“Tuy nhiên, việc tính toán nguồn lực cũng phải chuẩn xác, cần xây dựng network cả bên trong nội bộ tổ chức lẫn bên ngoài”, ông Khởi nói.

Vị chuyên gia này cũng lưu ý thêm, khi quy hoạch một chương trình đào tạo, đội ngũ L&D phải dựa vào nhu cầu tổ chức, của chức danh và của cá nhân.

Chẳng hạn ở Vinfast, bộ phận L&D phải đặc biệt quan tâm những chức danh quan trọng nhưng khó tuyển, phải đảm bảo giám đốc của tất cả showroom có năng lực giống nhau thông qua việc chuẩn hoá năng lực và chức năng, thông qua các chương trình cán bộ nguồn.

Còn với cấp độ cá nhân, cần đảm bảo hành trình trải nghiệm của người lao động. Từ lúc bước chân vào công ty, người lao động phải được đào tạo để hoà nhập, sau đó là đào tạo chuyên môn. Khi lên các vị trí cao cấp hơn, họ phải được đào tạo về lãnh đạo bản thân rồi đến lãnh đạo nhóm, lãnh đạo việc kinh doanh. Thâm niên càng lâu, chức vụ càng cao thì càng được đào tạo nhiều, đào tạo khó.

“Người lao động bây giờ giống như cái cây. Doanh nghiệp mong muốn cây sống được thì HR phải có nền đất tốt về dưỡng chất, độ ẩm là chính sách về nhân sự, phải tìm được giống cây tốt, còn L&D cung cấp ánh sáng để cây phát triển xanh tươi”, ông Khởi nói.