Việc điều chỉnh giá của sản phẩm trên thực đơn không thể “tát nước theo mưa” và quyết định theo cảm tính mà cần phải được thực hiện một cách khoa học và dựa vào dữ liệu.
Khách hàng tham quan tại chương trình Cafe Show 2022
Tiếp xúc với 20 - 30 chủ doanh nghiệp mỗi tháng sau đại dịch, ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc điều hành FnB Director - HoReCa Business Management, thường xuyên nhận được câu hỏi “điều chỉnh menu (thực đơn) như thế nào, tăng giá ra sao”.
Trước đây, công việc này thường đưa ra một cách cảm tính nhưng giờ đây, theo ông Trần Thế Vũ Thanh, Giám đốc Kinh doanh iPOS.vn khu vực miền Nam, các chủ doanh nghiệp đa phần muốn tìm công cụ để tối ưu chi phí vận hành và có dữ liệu để đưa ra quyết định bớt cảm tính hơn.
"Khi hiệu chỉnh thực đơn, đừng nghĩ ngay đến tăng giá, tát nước theo mưa mà hãy tiếp cận chuyên nghiệp và bài bản hơn với nhiều yếu tố cần xem xét", ông Duy Thanh lưu ý.
Cụ thể, theo mô hình Menu Engineering, có bốn nhóm sản phẩm cần được cân nhắc ở góc độ lợi nhuân, doanh thu và giá vốn để đưa ra bốn giải pháp về khác nhau.
“Cứ nhìn món nào bán chạy, lợi nhuận cao nhưng giá vốn thấp để tập trung”, ông Duy Thanh nói trong chương trình “Tối ưu chi phí vận hành trong thời kỳ bão giá” do iPOS.vn và Ngân hàng KBank Việt Nam đồng tổ chức trong khuôn khổ Café Show 2022.
Menu Engineering tích hợp chi phí lao động
Thứ nhất, nhóm sản phẩm có lợi nhuận cao, bán chạy và chi phí lao động thấp thì nên duy trì chất lượng; tạo nhận thức và nhận diện thông qua các chương trình truyền thông tiếp thị; khuyến khích nhân viên bán; xem xét độ co giãn của giá.
“Món bán chạy, lợi nhuận cao mà chịu được về chi phí thì nên nghĩ đến duy trì giá vì khi giá thị trường tăng, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh về giá bán thì đó là lợi thế tuyệt đối, có thêm được một lượng khách hàng từ chênh lệch giá”, Chủ nhiệm FBA nói.
Thứ hai, nhóm sản phẩm có lợi nhuận cao, chi phí lao động thấp nhưng bán chậm thì nên làm đẹp menu tạo sự hấp dẫn; huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán; ưu đãi để thúc đẩy bán hàng; cân nhắc giảm giá. Có thể cân nhắc bán kèm nhóm thứ nhất và nhóm thứ ba để tăng sản lượng.
Nhóm sản phẩm thứ ba là nhóm bán chạy nhưng lợi nhuận thấp và chi phí lao động cao. Đối với nhóm này, người làm kinh doanh nên kiểm tra lại chuỗi cung ứng hàng hoá và vận hành cũng như công thức món; tăng dần giá bán một cách cẩn thận, giảm nhận diện bằng cách chuyển vị trí xuống thấp hơn trên menu. Có thể kết hợp bán kèm nhóm 1 và 2.
Thứ tư, đối với nhóm bán chậm, lợi nhuận thấp và chi phí lao động cao thì cần kiểm tra lại chuỗi cung ứng hàng hoá và vận hành cũng như công thức món, điều chỉnh concept món, cân nhắc tăng giá và thậm chí là cân nhắc bỏ khỏi menu hoặc chỉ dùng như món thời vụ. Nhóm sản phẩm này có thể kết hợp bán kèm nhóm 1 để tăng sản lượng.
Ông Trần Thế Vũ Thanh, Giám đốc Kinh doanh iPOS.vn khu vực miền Nam (trái) và ông Đỗ Duy Thanh, Chủ nhiệm Tổ chức Đánh giá Ẩm thực FBA (giữa) chia sẻ trong chương trình Tối ưu chi phí vận hành trong thời kỳ bão giá”.
Việc tăng giá, giữ giá hay giảm giá cần tuỳ vào dữ liệu để đưa ra quyết định. Tuy nhiên đến một giai đoạn, doanh nghiệp buộc phải tăng giá thì cần lưu ý độ nhạy cảm về giá của sản phẩm để tránh mất khách hàng.
Đồng thời là Chủ nhiệm Tổ chức đánh giá ẩm thực (FBA), ông Duy Thanh cho biết, những mô hình bán ít giá trị dịch vụ sẽ nhạy cảm với giá hơn. Đồ ăn nhanh là những món nhạy cảm với giá hơn so với dùng bữa tại nhà hàng cao cấp. Đồ ăn sáng nhạy cảm về giá hơn so với bữa tối. Đồ đóng sẵn sẽ nhạy cảm về giá hơn so với các sản phẩm tươi tốt cho sức khoẻ.
Còn nếu làm quán đồ uống thì theo ông Thanh, những món càng có chất kích thích càng nhạy cảm về giá. Chẳng hạn, trong quán cà phê, món nhạy cảm về giá nhất là nhóm cà phê, tiếp đến là trà. Các món sinh tố hay đá xay có thể tăng từ 50 nghìn đồng lên 60 nghìn đồng cũng không bị phản ứng trong khi một ly cà phê 29 nghìn đồng tăng lên 35 nghìn đồng sẽ gặp phản ứng nhiều.
Bên cạnh đó, ông Thanh cho rằng, cần xem xét chiến lược phát triển riêng cho các món có thể tích hợp giao hàng cũng như các món không thể tích hợp với giao hàng.
Sau mùa dịch, người tiêu dùng có xu hướng quan tâm dinh dưỡng và sức khoẻ, các thương hiệu cũng nên cân nhắc yếu tố này, đẩy mạnh truyền thông tiếp thị cho các món có giá trị dinh dưỡng cao để tạo hiệu ứng.
Khi nghĩ về sản phẩm, ông Thanh cho rằng chủ doanh nghiệp cần nghĩ về các giá trị mà khách hàng có được khi trả tiền mua sản phẩm. Đó không chỉ là một món ăn, thức uống mà còn là giá trị của con người phục vụ và cao hơn là bất động sản dịch vụ (không gian, vị trí…).
Vị chuyên gia này cũng lưu ý thêm, để có thể cạnh tranh sòng phẳng với các chuỗi lớn, các cửa hàng F&B cần tạo một cái gu thật rõ cho thương hiệu của mình. Có thể điều đó sẽ khiến doanh nghiêp tự giới hạn thị trường, nhưng đổi lại, thương hiệu sẽ có được tệp khách hàng trung thành.
“Cạnh tranh với chuỗi lớn không khó, quan trọng là người đầu tư có tư duy được về việc phải cá tính hoá mô hình hay không”, ông Thanh nhận định.
Cơ hội bứt phá trong ngành F&B sẽ dành ưu tiên cho những người làm chủ doanh nghiệp đảm nhiệm trọn vẹn 3 vai trò: nhà kinh doanh, nhà quản trị và nhà chuyên môn.
Cơ hội bứt phá trong ngành F&B sẽ dành ưu tiên cho những người làm chủ doanh nghiệp đảm nhiệm trọn vẹn 3 vai trò: nhà kinh doanh, nhà quản trị và nhà chuyên môn.
Để có định hướng chính xác nhất khi bắt đầu kinh doanh ngành ẩm thực và đồ uống, người làm chủ phải nắm rõ chân dung khách hàng và giá trị sẽ mang tới cho họ.
Sự phục hồi của ngành F&B có liên quan mật thiết tới lĩnh vực thanh toán, đặc biệt là hình thức thanh toán không tiền mặt đang lên ngôi trong bối cảnh đại dịch Covid-19 vẫn còn nhiều diễn biến phức tạp.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Đằng sau mục tiêu lợi nhuận kỷ lục, VPBank đang cho thấy chiến lược toàn diện: từ việc tái sinh FE Credit, tăng trưởng tín dụng vượt trội, vươn mình sang mảng tài sản số... để trở thành định chế tài chính hàng đầu Việt Nam.
Vingroup đặt mục tiêu doanh thu thuần khoảng 485.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế khoảng 35.000 tỷ đồng, với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi được thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ, củng cố vị thế tại thị trường Việt Nam và trên toàn cầu.
Lễ cất nóc chung cư nhà ở xã hội diễn ra ngày 22/04/2026 tại khu đô thị LA Home đánh dấu một cột mốc đáng chú ý trong tiến trình phát triển tổ hợp đô thị - công nghiệp sinh thái 500ha tại cửa ngõ phía Tây TP.HCM.
Gây ấn tượng tại đại hội đồng cổ đông Transimex mới đây không chỉ là khoản lãi đột biến từ việc bán tàu, mà còn là kế hoạch đầu tư các dự án hạ tầng dọc theo những trục kinh tế xương sống của đất nước.
Sở hữu vị trí trực diện vịnh di sản, The Sea kiến tạo một chuẩn sống mới tại Hạ Long mang tên “The Six Prestige” - nơi phong cách sống quốc tế, đặc quyền riêng tư hội tụ trong một chuẩn mực mới dành riêng cho số ít chủ nhân tinh hoa.
