Vực dậy động lực cho đội ngũ

Sau bốn năm làm tư vấn trưởng cho một hãng tư vấn lớn của Nhật Bản tại Việt Nam từ 2016, ông Lê Nhật Trường Chinh, nay là CEO của Success Partner, rơi vào trạng thái “trầm cảm” mà không biết lý do vì sao trong khi công việc đang rất tốt.

“Cảm giác khó chịu nhất lúc đó là đã đến công ty khách hàng rồi mà thực sự không muốn bước vào trong khi khách hàng luôn đón chào như người nhà, đối tác vẫn sẵn sàng ủng hộ.... Đó dường như là nỗi sợ phải đối mặt với công việc và những người đang cộng tác mặc dù không có bất cứ mâu thuẫn lớn nào xảy ra.

Tất cả chỉ là những thứ ở trong tâm trí của tôi. Có một điều gì đó khiến tôi có cảm giác không thỏa mãn. Tôi khó chịu và bực bội mặc dù vẫn chơi thể thao, chạy bộ mỗi ngày, mặc dù đó là một công việc đủ thử thách, một cuộc sống của người làm tư vấn đủ khó và đủ cung bậc của một nghề can thiệp sâu vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đối tác Nhật vẫn thấy tôi rất cân bằng. Tôi thực sự không thể hiểu được mình lúc đó”, ông Chinh kể lại.

Kể cả đến khi rời công việc ở đơn vị tư vấn của Nhật, ông Chinh chỉ thấy nhẹ lòng hơn một chút mà vẫn chưa tìm ra vấn đề. Cho đến khi trải nghiệm bộ câu hỏi về các chỉ số tạo động lực và đọc báo cáo về chính mình, ông mới vỡ lẽ ra vấn đề.

“Có những thứ mình không hề biết được. Hai nhu cầu lớn của tôi lúc đó không được đáp ứng là SỰ ƯU TÚ (theo đuổi các tiêu chuẩn riêng do tôi tự đặt ra) và THÀNH TÍCH (đạt được thành tích trong công việc). Mức độ không hài lòng về hai nhu cầu này chỉ ra rằng tôi muốn thấy và người khác thấy tôi làm được việc, cảm giác bản thân làm chưa tốt... mặc dù đối với khách hàng hay bên ngoài đã là tốt lắm rồi”, ông Chinh nói.

Ông cũng khám phá ra rằng mức giải phóng năng lượng lúc đó quá thấp, chỉ đạt 2/10. Điều này cho thấy sự tích tụ năng lượng quá nhiều mà chưa được sử dụng hết. Các hoạt động thể dục thể thao không khỏa lấp hết được khoảng trống đó. Từ các đề xuất, ông Chinh dần chuyển biến theo hướng tốt hơn.

“Có rất nhiều nhân tố tiềm ẩn mà con người không tự nhận ra khi họ bị mất động lực, và việc đoán mò nguyên do sẽ rất nguy hiểm. Nếu như hiện tượng trên xảy ra không chỉ ở cấp độ cá nhân mà là cấp độ đội nhóm hay lớn hơn nữa là ở cấp độ tổ chức thì sẽ như thế nào trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay”, ông Chinh nhận định trong sự kiện "Động lực cá nhân và tổ chức" do Hội các Nhà quản trị Doanh nghiệp Việt Nam (VACD), Viện phát triển nguồn nhân lực Việt Nam - Nhật Bản (VJCC) và Success Partner tổ chức.

Ông Lê Hồng Phúc, Chủ tịch câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam cho biết, nhiều nguy cơ tiềm tàng từ các yếu tố bên ngoài như kinh tế, chính trị, dịch bệnh, công nghệ... đã và đang gây ra sự thay đổi trong động cơ, động lực của nhân viên.

Bên cạnh đó, rủi ro nghỉ việc của nhân sự ngày càng cao. Thị trường đang chứng kiến hiện tượng "nghỉ việc thầm lặng" - nhân viên chỉ làm cho xong nhiệm vụ được giao một cách cơ bản, đi làm nhưng trông giờ về mà không thật sự muốn cống hiến cho tổ chức.

Một khảo sát của POCD năm 2021 đã chỉ ra một số nguyên nhân nghỉ việc phổ biến. Một là sự chán nản. Đó không phải là một dấu hiệu bình thường vì nó ảnh hưởng đến khả năng làm việc và sự nỗ lực trong công việc.

Thứ hai là tiền – một động cơ rất lớn. Có hứng thú làm việc nhưng không được trả đúng với khả năng thì người lao động có thể nghĩ đến một công việc khác với mức lương cao hơn.

Thứ ba là nơi làm việc. Các yếu tố như nơi làm việc hiện tại cách xa nơi ở, dễ bị kẹt xe vào những giờ cao điểm…. cũng đủ để người lao động quyết định thay đổi công việc.

Thứ tư là sự quản lý. Cấp trên không làm cho nhân viên tin tưởng vào khả năng lãnh đạo, thiếu sự giao tiếp, năng lực quản lý kém và bắt nhân viên làm việc vượt quá thời gian quy định… là những lý do rất lớn khiến nhân viên quyết định ra đi.

Thứ năm là lý do liên quan đến lợi ích. Bảo hiểm y tế và các khoản phúc lợi khác là một phần quan trọng khi đi làm việc. Có những công ty trả nhiều hơn về các khoản phúc lợi đó trong khi nhiều công ty khác lại bỏ qua. Nơi nào có nhiều ưu đãi, người lao động sẽ làm việc tốt và lâu dài hơn.

Thứ sáu là không được đánh giá đúng. Nhiều lãnh đạo đánh giá thấp, không biết khen ngợi khả năng làm việc của nhân viên và không chịu thừa nhận những thành quả họ đạt được. Điều đó khiến họ cảm thấy không được khuyến khích, không có mục tiêu và động lực để làm việc tích cực, hăng say hơn. Đây là lý đo rất quan trọng khiến người lao động muốn thay đổi công việc để hướng đến những thứ tốt đẹp hơn.

“Tạo động lực là một trong những chủ đề quản lý quan trọng và tạo động lực là yếu tố then chốt phải thực hiện để kinh doanh thành công. Khả năng và động lực tạo lực chính của hành vi tạo ra khác biệt của hiệu suất”, ông Ngô Đình Đức, nhà sáng lập POCD nhận định.

Tuy nhiên, nỗi lo lớn của những người lãnh đạo và người làm công tác nhân sự là các biện pháp tạo động lực cho nhân viên hiện nay đang có nhiều rủi ro về mặt hiệu quả và chi phí khi hầu hết dựa trên kinh nghiệm. Khi nhân viên có nhu cầu đối với vấn đề này thì lãnh đạo lại đi tập trung vào vấn đề nọ để tạo động lực.

“Tạo động lực dựa trên kinh nghiệm sẽ không tối ưu vì bối cảnh môi trường thay đổi liên tục theo thời gian, đặc biệt là sự tham gia mạnh mẽ của thế hệ Z vào thị trường lao động. Bên cạnh đó, các biện pháp không bao quát, không biết được chỉ số động lực, mức độ gắn bó bao nhiêu so với ngành,… dẫn đến thiếu sự tự tin”, ông Đức nói.

Việc không biết được nguy cơ bỏ việc, mức tích cực, sử dụng hết khả năng và năng lượng của nhân hay chưa là điều khiến doanh nghiệp không giữ được người hoặc để xảy ra tình trạng nhân viên lờ đờ, chậm việc.

Việc không đo lường được nhu cầu và động lực của phòng ban/cấp bậc và cả tổ chức dẫn đến sai đối tượng/chính sách động viên và lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.

Ông Phúc chỉ ra, các doanh nghiệp ngày nay cần quan tâm đến các giải pháp tạo động lực cho nhân viên như xây môi trường làm việc hạnh phúc, đáp ứng nhu cầu nhân sự, cân bằng giữa việc quan tâm nhân viên và chiến lược chung của tổ chức.

Đáng chú ý, theo ông Đức, việc ứng dụng công cụ để thu thập các chỉ số, dữ liệu về nhân sự trong cả tổ chức rất quan trọng để có thể tìm ranguyên nhân cụ thể của việc nhân sự mất động lực, từ đó có các chính sách và biện pháp “đúng người, đúng thời điểm”.