Để có thể đối mặt với đại dịch, Tân Hiệp Phát đã phải giải được ba bài toán lớn liên quan đến kinh doanh, vận hành và cải tiến liên tục.
Bà Trần Uyên Phương, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát
May mắn là doanh nghiệp sản xuất một trong những mặt hàng thiết yếu, được phép sản xuất theo mô hình 3 tại chỗ (3T) tuy nhiên các kênh phân phối, vận chuyển hàng hóa và chuỗi cung ứng của Tân Hiệp Phát đã chịu tác động rất lớn bởi đại dịch Covid-19.
Bà Trần Uyên Phương, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát cho biết, vấn đề lớn nằm ở việc các đối tác của Tân Hiệp Phát không được xếp vào nhóm hàng thiết yếu.
“Còn được mua bán là còn may mắn, có thể gọi là trong nguy có cơ. Nhưng làm sao vận chuyển được, doanh nghiệp không thể tồn tại nếu các doanh nghiệp khác đóng cửa”, bà Phương nói.
Chẳng hạn, lĩnh vực sửa chữa máy móc không phải là ngành hàng thiết yếu nhưng nếu máy móc của doanh nghiệp bị hỏng mà không được sửa chữa kịp thời thì dù là doanh nghiệp 3T cũng không làm gì được, chuỗi sản xuất sẽ bị đứt gãy.
Trong khi đó, các lệnh giãn cách và hạn chế đi lại cũng khiến chi phí vận chuyển tăng cao, dòng lợi nhuận của các kênh phân phối bị ảnh hưởng. Nếu kéo dài, các công ty sản xuất sẽ có nguy cơ mất đi kênh phân phối, đồng nghĩa với việc mất đi khách hàng.
Bà Phương cho biết, giải pháp cho toàn bộ hệ thống không chỉ nằm ở việc bán hàng trực tuyến vì giải pháp này không đủ cho trung và dài hạn, Tân Hiệp Phát lựa chọn duy trì hỗ trợ giá và khuyến mãi cho các kênh phân phối. Giải pháp này giúp các đại lý đưa sản phẩm với giá tốt nhất tới tay người tiêu dùng, đồng thời giữ được lợi nhuận.
Khó khăn thứ hai liên quan đến vấn đề vận hành. Nỗ lực duy trì sản xuất theo mô hình 3T là nỗi lo của nhiều doanh nghiệp, không riêng gì Tân Hiệp Phát. Trong đó, nỗi lo lớn nhất liên quan đến yếu tố kỷ luật và tâm lý của người lao động.
Bà Phương cho biết, Tân Hiệp Phát hiện có hơn 1.000 lao động đang làm việc theo mô hình 3T suốt hơn hai tháng nay. Vấn đề an toàn sức khoẻ được đảm bảo nhưng sau một tháng, các hoạt động cho người lao động giải trí, thư giãn đã bắt đầu trở thành một trong những điểm cần lưu ý khi tinh thần của họ đi xuống.
Nhiều người lao động muốn rời nhà máy để về nhà vì quá nhớ gia đình. Đó là điều dễ hiểu và thông cảm. Để giữ vững tinh thần của người lao động, Tân Hiệp Phát đã tổ chức rất nhiều hoạt động kết nối người lao động, đồng thời tuyên truyền cho tất cả mọi người về tình hình dịch bệnh ở bên ngoài, và những chính sách đảm bảo an toàn cho người lao động.
“Duy trì truyền thông hàng ngày là rất quan trọng”, bà Phương nói.
Lãnh đạo Tân Hiệp Phát kiểm tra điều kiện sinh hoạt của công nhân 3T
Con người luôn được xem là yếu tố then chốt trong doanh nghiệp, vì vậy, liên tục xác định và bổ sung cho người lao động những năng lực cần có trong giai đoạn mới để có thể thích ứng với đại dịch là bài toán quan trọng được ban lãnh đạo Tân Hiệp Phát chú trọng.
Nhằm “sống chung” với đại dịch Covid-19, Tân Hiệp Phát đã nỗ lực cải tiến quy trình để có thể duy trì các điểm kiểm soát nhưng vẫn thanh toán đúng hạn cho các nhà cung ứng của tập đoàn.
Bà Phương cho rằng, nhiều vấn đề cần phải giải quyết hàng ngày để đáp ứng nhu cầu trong ngắn hạn nhưng vẫn phải kiểm soát, không để vỡ trong trung và dài hạn.
Vấn đề thứ ba liên quan đến câu chuyện cải tiến liên tục trong doanh nghiệp. Tân Hiệp Phát yêu cầu người lao động khi ra ngoài phải sử dụng nón Vihelm. Chiếc nón này cảnh báo người lao động không đưa tay lên mắt mũi.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp này còn đang nghiên cứu thêm vòng đeo tay, vừa giúp đo thân nhiệt, vừa giúp truy vết nhanh.
Hiện nay, nhiều đơn vị đặt ra vấn đề không thể truy vết các ca F0. Có trường hợp chỉ sau 3 – 7 ngày phát hiện ca F0 đầu tiên đã tăng lên 200 ca nhiễm. Chính vì vậy, Tân Hiệp Phát thử nghiệm vòng đeo tay truy vết, vừa tăng cường công tác quản lý, vừa mang yếu tố đề cao giá trị an toàn cho người lao động.
Linh hoạt và sáng tạo, theo lãnh đạo Tân Hiệp Phát, chính là cách thích ứng tốt nhất để vượt qua thách thức đại dịch.
Doanh nghiệp nắm bắt xu hướng tiêu dùng để chuyển mình
Dẫn báo cáo của Ipos, bà Phương nhận định, thị trường Việt Nam sẽ dần được phục hồi trở lại giống như năm 2019 nhưng tập trung nhiều hơn vào tiềm lực nội địa.
Do các tác động của đại dịch, xu hướng tiêu dùng của người Việt đã thay đổi, người dân sẽ lựa chọn các sản phẩm nội địa giá thành phù hợp nhưng đề cao sức khỏe và an toàn. Đây là điều mà các doanh nghiệp, trong đó có Tân Hiệp Phát cần lưu ý để có thể khai thác “tiềm lực nội địa” này.
Do ảnh hưởng thu nhập giảm nên người tiêu dùng sẽ giảm chi tiêu những sản phẩm không thiết yếu hoặc được xem là không tốt cho sức khỏe. Người tiêu dùng sẽ mua hàng dựa trên giá trị, lợi ích sản phẩm mang lại. Vì vậy, giá trị và sự tiện lợi của sản phẩm sẽ “lôi kéo” người tiêu dùng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm.
Bà Phương cho rằng, người tiêu dùng vẫn trung thành với những nhãn hiệu hiện tại nhưng vẫn sẵn sàng thử sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng cho nhu cầu mới của họ.
Đáng chú ý, không tiếp xúc là xu hướng sắp tới, ngay cả thanh toán khi mua sắm. Người tiêu dùng đang tìm kiếm hình thức bán lẻ không cần tiếp xúc. Do đó, giao dịch trên sàn thương mại điện tử và không dùng tiền mặt sẽ tiếp tục tăng trưởng. Trong đó mua sắm qua livestream có cơ hội phát triển nhiều hơn.
Người dân cũng sẽ tránh những tụ tập gặp gỡ, ưu tiên gặp gỡ gia đình, bạn bè tại gia. Họ sẽ hạn chế tham gia các hoạt động ngoài trời cũng như tiêu thụ, ăn uống bên ngoài. Do đó, nhãn hàng cần thiết lập mối quan hệ với người tiêu dùng để khiến họ không cảm thấy cô độc, qua tổ chức các chương trình trực tuyến kết nối với người tiêu dùng.
Doanh nghiệp gia đình như một con tàu, mỗi toa tàu đại diện cho một thế hệ. Nếu yếu tố gia đình là trái tim, là động cơ thì đường ray và những bánh lái chính là yếu tố quản trị.
Doanh nghiệp gia đình như một con tàu, mỗi toa tàu đại diện cho một thế hệ. Nếu yếu tố gia đình là trái tim, là động cơ thì đường ray và những bánh lái chính là yếu tố quản trị.
Bỏ ra khoảng 300 tỷ đồng để trở thành cổ đông lớn của Yeah1, gia đình ông chủ Tân Hiệp Phát đang có trong tay một trong những kênh quảng cáo nhiều người xem nhất Việt Nam
Theo nghiên cứu của Deloitte, những khó khăn trong việc chuyển giao quyền lực, xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận là lý do khiến chưa tới 30% số doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại được đến thế hệ thứ ba.
"Cách đây mười mấy năm, chúng tôi không nghĩ mình có thể đương đầu với những người khổng lồ như Coca Cola hay Pepsi, nhưng chúng tôi đã làm được. Nếu Tân Hiệp Phát có thể, thì các bạn cũng có thể, hãy tin vào điều đó".
AI chỉ thực sự tạo ra giá trị khi trở thành công cụ của từng nhân sự, với nền tảng công nghệ đủ vững để doanh nghiệp mở rộng ứng dụng an toàn và hiệu quả.
AI đang đi từ công cụ hỗ trợ sang tác nhân có thể đề xuất và hành động. Với doanh nghiệp, câu hỏi cần trả lời trước là mỗi loại quyết định có thể giao cho AI đến mức nào.
Sự bùng nổ của AI và Big Data đang trực tiếp thay đổi các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy, nhà quản lý cần chuẩn bị những năng lực cốt lõi nào để bứt phá? Cùng lắng nghe những chia sẻ từ Giáo sư Andrey Mikhailitchenko và Giáo sư Qiong Hu đến từ Đại học Colorado Denver (CU Denver, Mỹ) về bài toán định hình tư duy quản trị số và mô hình MBA chuẩn Mỹ tối ưu tại Việt Nam.
Vietjet vừa được CAPA – Centre for Aviation, tổ chức nghiên cứu và phân tích hàng không quốc tế, vinh danh là "Hãng hàng không chi phí thấp/Hybrid của năm tại Châu Á" (Asia Low Cost/Hybrid Airline of the Year).
Mỗi tên đường gắn với danh nhân, địa danh, doanh nghiệp, thương hiệu tại KCN Thành Thành Công đều có ý nghĩa ghi nhận hành trình kinh doanh, đồng thời nhắc nhờ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sự phát triển chung của đất nước.
Vốn có thể được bố trí, thủ tục được tháo gỡ, nhưng nguồn nhân công thiếu hụt nghiêm trọng khiến các đại công trường và doanh nghiệp xây dựng đều gặp khó khăn.
