Sau cuộc khủng hoảng do Covid-19 gây ra vừa qua, các doanh nghiệp đã rút ra cho mình được điều gì, thưa ông?
Ông Mã Thanh Danh: Các doanh nghiệp vẫn luôn đứng trước rủi ro bị vướng vào một cuộc khủng hoảng chung vào bất cứ lúc nào. Nhưng có thể thấy, bối cảnh của cuộc khủng hoảng năm 2020 do Covid-19 gây ra khác hoàn toàn so với các cuộc khủng hoảng trước đây về kinh tế, chiến tranh hoặc thiên tai.
Dù sao chăng nữa, các doanh nghiệp cũng đã bước vào một giai đoạn bình thường mới với nhiều bài học từ khủng hoảng, từ các cuộc giãn cách xã hội. Họ đã có kinh nghiệm để xử lý cho các đợt dịch mới thay vì hoảng loạn do không biết điều gì sẽ xảy ra như những đợt dịch đầu tiên.
Các doanh nghiệp nay đã bình tĩnh hơn, bắt đầu tích luỹ tiền mặt dự phòng, biết đi vào cốt lõi để tập trung hơn. Đáng chú ý, các doanh nghiệp lên online (trực tuyến) nhiều hơn và sẵn sàng thay đổi để thích ứng linh hoạt với bối cảnh mới.
Kể cả không có Covid-19 thì dường như chính nội tại của doanh nghiệp cũng đã có những khủng hoảng nào đó phải không, thưa ông?
Ông Mã Thanh Danh: Đúng vậy, nếu không có Covid-19 thì mỗi năm, mỗi giai đoạn, doanh nghiệp cũng gặp những khủng hoảng khác nhau liên quan đến công tác quản trị, chiến lược và thực thi. Chính Covid-19 đã làm lộ rõ sự yếu kém này của các doanh nghiệp.
Coid-19 là cuộc khủng hoảng mang tính toàn cầu mà chưa chắc có thể giải quyết bằng biện pháp kinh tế, nước Mỹ hùng cường vẫn bị ảnh hưởng nặng đó thôi! Điều mà tất cả chúng ta trông chờ hiện nay là vắc xin đối với ngành y tế cũng như một liều vắc xin cho nền kinh tế.
Sắp tới, dịch bệnh có thể có nhiều biến thể và vấn đề quan trọng là phải lên kịch bản để đối phó linh hoạt, phải biết cách sống trong một thời kỳ mới với những biến đổi cực nhanh, cực mạnh.
Những chính sách mà các nhà lãnh đạo đưa ra không phải theo năm mà cần được định hướng theo năm nhưng điều chỉnh theo tháng, theo tuần, phải linh hoạt theo thị trường mới tồn tại được.
Trong cuốn sách “Chinh phục cơn hoảng loạn” tôi có viết, sự thay đổi quá nhiều đã không còn quan trọng nữa mà điều quan trọng là thái độ của các nhà lãnh đạo trước sự thay đổi. Nếu nhận thức cơ hội trong nguy nan thì doanh nghiệp mới nắm bắt được cơ hội để tồn tại và phát triển.
Tầm lãnh đạo thay đổi sẽ quyết định doanh nghiệp thay đổi trong thời kỳ mới. Những doanh nghiệp nhỏ gọn nhưng theo chuyển đổi 4.0, linh hoạt hơn sẽ tồn tại và phát triển chứ không phải cứ doanh nghiệp lớn là tồn tại.
Đâu là những rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải trong bối cảnh mới?
Ông Mã Thanh Danh: Làm ngành gì cũng sẽ có rủi ro của ngành đó. Như ngành FMCG thì khủng hoảng truyền thông có vẻ đau đầu nhất. Ngoài ra còn có các khủng hoảng nội tại về chiến lược, doanh nghiệp không biết năm nay tăng trưởng ở đâu, làm như thế nào.
Đó còn là khủng hoảng trong thời đại công nghệ. Nếu không chuyển đổi nhanh trên môi trường trực tuyến thì doanh nghiệp sẽ thụt lùi và mất cơ hội. Khi Covid-19 đến, nếu không có môi trường trực tuyến, chắc chắn nhiều doanh nghiệp sẽ chết.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp giữ mãi cách làm truyền thống đã gặp không ít khó khăn vì một xã hội trở nên ít chạm, khách hàng chuyển lên online là một nơi nhiều doanh nghiệp không có sự hiện diện.
Đó là khủng hoảng khá “đau đầu” về nhân sự, làm sao tuyển và giữ chân những nhân sự giỏi, làm sao ổn định đội ngũ, làm sao để cơ cấu nhân sự cho hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp đã từng phải đứng trước lựa chọn cắt giảm hay gồng mình để duy trì.
Năm nay, Tập đoàn KIDO vẫn đạt được mục tiêu tăng trưởng, quý I/2021 vượt mục tiêu đã đề ra, đồng thời bắt tay Vinamilk mở ra liên doanh ngành mới. Chúng tôi vẫn tăng trưởng và vẫn nắm bắt cơ hội để tiếp tục thu hút nhân tài.
Trong những rủi ro ông kể trên, theo ông, đâu là rủi ro nguy hiểm nhất?
Ông Mã Thanh Danh: Nhiều năm hoạt động trên thương trường, ở vị trí Phó tổng giám đốc kiểm soát rủi ro cho Tập đoàn KIDO trong 23 năm, tôi cho rằng khủng hoảng lớn nhất là khủng hoảng về lãnh đạo.
Doanh nghiệp muốn phát triển thì người đứng đầu quyết định tất cả. Tầm nhìn lãnh đạo quyết định tầm nhìn doanh nghiệp. Khi gặp doanh nghiệp đầu năm hỏi năm nay có gì mới không, tăng trưởng ở đâu, bằng cách nào, làm sao thắng…. mà không trả lời rõ ràng thì đừng bao giờ đi mua cổ phiếu của các doanh nghiệp đó. Họ không biết bài toán tăng trưởng thì làm sao bạn dám đầu tư.
Xin ông chia sẻ về kinh nghiệm xử lý những khủng hoảng ông và doanh nghiệp đã từng trải qua?
Ông Mã Thanh Danh: Tôi cho rằng cần cắt bớt những gì mang tính bất định và quay về với những giá trị cốt lõi để đảm bảo tồn tại và ổn định. Ví dụ, chúng tôi giữ tiền mặt vì trong khủng hoảng thì tiền mặt là vua.
Trong khủng hoảng, đừng nghĩ đến phát triển, hãy tập trung vào một lĩnh vực, thị trường, sản phẩm lõi và cố gắng thu về tiền mặt để tạo nên sức mạnh của sự tập trung trong thời bất định.
Các doanh nghiệp nên rà lại để xét xem cái gì có thể làm tốt nhất, sản phẩm bán chạy nhất, nhân sự nào tốt nhất, nền tảng nào hay nhất thì tập trung. Trước khi nghĩ đến tăng trưởng, hãy cắt giảm các khoản đầu tư chưa mang lợi ích để đầu tư vào phần lõi. Chẳng hạn, đang bán hàng trên nền tảng trực tuyến thì tập trung làm mạnh lên, tìm cách đến gần khách hàng hơn…
Cuộc khủng hoảng vừa qua đã đặt tất cả doanh nghiệp, từ lớn đến nhỏ, về vạch xuất phát. Bất kể lớn hay nhỏ, người có tầm nhìn sẽ là người chuyển được nguy thành cơ.
Ông Mã Thanh Danh
Phó tổng giám đốc Tập đoàn KIDO
Trong ngành quản trị rủi ro, việc đầu tiên cần làm là thay đổi tư duy nhà lãnh đạo về rủi ro.
Tiếp đến là rà soát môi trường, xác định rủi ro, xác định xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng để đưa lên ma trận rủi ro. Dùng công cụ, kết hợp các mô hình với nhau để giảm bớt rủi ro. Thay đổi một mô hình mới để khoá rủi ro.
Đâu là góc nhìn của ông về hai từ khủng hoảng?
Ông Mã Thanh Danh: Trong bối cảnh khó khăn, đa phần doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng trước những biến đổi rất nhanh và khó lường. Covidd-19 đến không biết phải đối mặt như thế nào nhưng qua các đợt dịch thì doanh nghiệp có thêm kinh nghiệm.
Điểm lại, chúng ta vẫn thấy có những doanh nghiệp ghi nhận tăng trưởng mạnh. Trong đó, số liệu từ Bộ Công thương cho thấy, ngành thương mại điện tử Việt Nam năm 2020 tăng trưởng 18%, đạt quy mô hơn 11 tỷ USD, thanh toán không dùng tiền mặt được đẩy mạnh, các doanh nghiệp F&B năng động chuyển đổi lên mô hình bếp trên mây và ghi nhận tăng trưởng.
Điều này cho thấy, hai từ khủng hoảng không tối như chúng ta nghĩ. Biết cách lật ngược lại sẽ có tia sáng. Một trong những cách làm, tư duy hữu hiệu là đảo ngược hai chữ “nguy cơ” thành “cơ nguy” để thấy cơ hội trong nguy nan.
Ví dụ trong ngành F&B, cơ hội là nền tảng bán hàng trực tuyến. Khách hàng mua kem của KIDO trên mạng được rồi. chúng tôi đến gần người tiêu dùng hơn, các xe kem đến gần nơi người tiêu dùng ở. Năm nay, mô hình rửa xe tận nhà với nền tảng rửa xe di động Wash Up mà tôi đầu tư cũng ghi nhận thành công.
Từ góc nhìn đó, ông nhìn nhận như thế nào về bối cảnh sắp tới?
Ông Mã Thanh Danh: Nếu như trong mùa dịch phải giãn cách xã hội, chúng ta có nền kinh tế không chạm và sau đó là ít chạm thì sắp tới, thế giới sẽ bước vào một nền kinh tế chạm an toàn khi đã có vắc xin trên toàn cầu. Lúc đó, những nhu cầu bị kìm nén thời gian qua sẽ bùng lên, bạn thèm đi du lịch, đi máy bay, thèm được gặp gỡ nói chuyện…
Lúc đó, doanh nghiệp cần có sẵn kịch bản tăng trưởng để không bị tuột mất cơ hội.
Trước đây, nền kinh tế chưa mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chưa có ai từng nghĩ đến việc cạnh tranh với những ông lớn toàn cầu. Thế nhưng cuộc khủng hoảng vừa qua đã đặt tất cả doanh nghiệp, từ lớn đến nhỏ, về vạch xuất phát. Không bất kể lớn hay nhỏ, người có tầm nhìn sẽ là người chuyển được nguy thành cơ.
Xin cảm ơn ông!
