Việt Nam thời công nghiệp 4.0, câu nói cửa miệng của các CEO đời đầu nay ngồi ghế HĐQT là “phải thuê được CEO chuyên nghiệp, tiền không thành vấn đề”. Sau khoảng ba thập kỷ trực tiếp kinh doanh, nhiều doanh chủ đều đã thấm mệt khi nói đến chuyện tuyển dụng CEO thay thế mình.
CEO làm thuê chuyên nghiệp
CEO 4.0 đều là các giám đốc làm thuê chuyên nghiệp, một số được tham gia cổ phần tuy không nhiều. Họ là những người đầy kinh nghiệm trong ngành công nghiệp của mình và phải có thành tích cá nhân trong các doanh nghiệp trước đó.
Chuyện săn tìm và duy trì CEO thời 4.0 cho doanh nghiệp nghe tưởng chừng đơn giản mà không phải vậy. Rất nhiều CEO Việt từng rất thành công trong các doanh nghiệp ngoại, đến khi về doanh nghiệp nội lại dứt áo ra đi trong thời gian rất ngắn và ngược lại nhiều CEO thành công trong doanh nghiệp nội khi ra làm cho nước ngoài lại không thành công.
CEO 4.0 không phải là các ông chủ sáng lập nên doanh nghiệp, họ không trực tiếp tuyển dụng tất cả nhân viên và không phải là người tìm ra sản phẩm hay kênh phân phối, họ là tổng điều hành và chịu trách nhiệm cao nhất về hiệu quả kinh doanh, theo đúng nghĩa của từ CEO dịch từ tiếng Anh – (the Chief Executive Officer).
Về với doanh nghiệp trong nước thì có mức lương khủng nhưng chỉ tiêu không hợp lý so với ngân sách hoạt động, sổ sách hồ sơ tài liệu không rõ ràng, bộ máy nhân lực phức tạp, quy trình hoạt động không chuẩn, KPI không có … Thế nên không ít doanh nghiệp sau thời gian tuyển CEO hoành tráng về không bao lâu lại thấy ông chủ sáng lập quay về làm tiếp.
Ông Đoàn Hữu Đức, Chủ tịch Vietnam Consuting Group(VCG)
Theo sách “CEO & HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ”, dù bản mô tả công việc, chỉ tiêu chi tiết đã được liệt kê đầy đủ: “tất cả những việc mà CEO làm, dù là chiến lược hay tác nghiệp, vận hành hàng ngày là nhằm thỏa mãn nhu cầu của các nhóm lợi ích, bao gồm HĐQT, các nhóm cổ đông, khách hàng và nhân viên, riêng đặc thù Việt Nam còn có thêm nhóm các bên liên quan khác nữa”.
Trước một cuộc chơi hoàn toàn khác biệt với thời khởi nghiệp xa xưa, các CEO sáng lập doanh nghiệp trước đây thường có xu hướng nhường sân cho các CEO chuyên nghiệp trong thập kỷ công nghệ 4.0. Thế nhưng, số lượng CEO chuyên nghiệp dù Việt hay ngoại, đến rồi đi từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác trong giai đoạn từ đầu thiên niên kỷ đến nay có thời gian trụ hạng có khi không tới một năm, nhường sân lại cho các nhà sáng lập vì không giải được bài toán của các bên hữu quan. Vậy mới biết sự khốc liệt của thị trường Việt Nam thời mới nổi như thế nào?
CEO là con cháu trong nhà thì sao?
Trong mắt nhiều nhân viên làm cho doanh nghiệp thì các thành viên gia đình của chủ doanh nghiệp có hai loại. Nhóm thứ nhất là các thành viên tham gia từ đầu khi doanh nghiệp còn khó khăn nay đã thành “khai quốc công thần”. Họ không có năng lực để làm CEO, tuy nhiên có thể gây khó cho bất kỳ một CEO bên ngoài về làm việc cho doanh nghiệp.
Nhóm thứ hai là các con cháu thế hệ trẻ đi du học nước ngoài, nay trở về trở thành nhân sự hạt giống, thường thì bắt đầu bằng vị trí phó tổng giám đốc, có người lên luôn vị trí CEO, nhưng đều giống nhau ở điểm kinh nghiệm giới hạn.
Nay họ đứng dưới “cây cao bóng cả” của cha mẹ là người sáng lập doanh nghiệp, thì vị CEO con ông cháu cha trẻ trung ngoài chức vụ cao ra thì vô tích sự như cụm từ tiếng Anh hay dùng là “lương cao, chức trọng, không thực quyền” (Pay good, look good, feel good no power). Một số thuộc loại đẹp trai con nhà giàu học dở thi không đậu thì rất vui vẻ đóng vai đại sứ hình ảnh, CEO theo nghĩa Chief Entertainment Officer (giám đốc ăn chơi).
Còn lại một số thực sự muốn làm việc hiệu quả cũng rất khổ tâm vì văn hóa lãnh đạo của doanh nghiệp của cha mẹ mình và bộ máy nhân sự hoạt động rất khác biệt với những doanh nghiệp mình thực tập ở nước ngoài. Còn nữa là công việc kinh doanh truyền thống gia đình chủ yếu dựa trên lợi thế so sánh, chứ không phải lợi thế khác biệt, nên ngoài cha mẹ ra thì chẳng ai làm được.
Một rủi ro tiềm ẩn cho doanh nghiệp nữa là các thành viên cốt cán trung thành đóng góp lâu năm không nhìn thấy công lao được trân trọng, tương lai sự nghiệp mịt mờ vì họ không phải họ hàng ruột thịt máu mủ nên cuối cùng lại dứt áo ra đi.
Doanh nghiệp mất chất xám trong lúc con cái trong nhà chưa nên thân nên kinh doanh tuột dốc. Nhiều doanh nghiệp đi vào tình trạng nhân viên quản lý ra đi kéo theo các thành viên cơ hữu ra lập công ty mới cạnh tranh lấy khách hàng gây đại họa, lợi bất cập hại.
Thuê CEO ngoại hay CEO nội?
Nói đến sự chuyên nghiệp tại một quốc gia đang phát triển, thị trường tiêu dùng chuộng hàng ngoại thế nào thì thị trường nhân sự cao cấp cũng tương tự. Tư tưởng thích sếp tây, ngoài việc giải quyết khâu “oai” cho HĐQT và hình ảnh doanh nghiệp, còn có khá nhiều lợi điểm cụ thể như dễ dàng “khiển” nhân viên Việt hơn sếp Việt kiều, hay Việt du học, vì đơn giản họ là "Tây”, dù là tây Sing, tây Mã, tây Phi, tây Ấn… chưa nói đến tây Nhật, tây Âu hay tây Mỹ.
Họ sẽ dễ dàng vượt qua hàng rào nghi kị (culture gaps) vì văn hóa nhà mình hay thấy sếp tây là “xếp re” và với sự chuyên nghiệp sẵn có, họ thường chuyên tâm vào công việc.
Một số CEO châu Á cũng rất giỏi chuyện đấu đá (political crossed fire) nhưng khó khăn nhất cho CEO ngoại vẫn là nhiều chủ doanh nghiệp nội không biết mình muốn gì ở CEO ngoại. Tình trạng dẫm chân lên nhau hay khoán trắng trong điều hành là chuyện “thường ngày ở huyện”. Một số doanh nghiệp trong nước đã cổ phần hóa có phần vốn góp nước ngoài lại càng khó cho CEO mới tuyển dụng vì phải “bơi giữa hai làn nước”.
Thách thức trước tiên là các cổ đông lớn không nói chuyện được với nhau mà toàn giao qua CEO, mời được hai bên cùng ngồi lại để thỏa hiệp trong từng vấn đề đã hết ngày giờ làm việc.
Thứ đến là bộ máy nhân sự hiện hữu của cổ đông cũ không hợp tác, đa số muốn nắn gân CEO mới bằng cách không chia sẻ thông tin, không bàn giao chi tiết, hay đơn giản không bán hàng mà doanh số giảm thì khả năng CEO “lên đường” sau vài tháng rất khả thi.
Thế là lại thêm một bước thỏa hiệp khác!
Chưa kể có CEO được thuê vào lại có nhiệm vụ “chính trị đặc biệt” chưa từng được thông báo trước khi tuyển dụng đó là thanh trừng nội bộ vì HĐQT muốn “ném đá dấu tay” sau cổ phần hóa. Nay điểm qua một thách thức hết sức chuyên nghiệp cho CEO là việc tương tác với cổ đông tài chính mà mục tiêu tối thượng của họ là tăng giá cổ phiếu doanh nghiệp, đòi hỏi CEO làm sao cân bằng giữa lợi ích lâu dài của doanh nghiệp với lợi ích ngắn hạn của nhà đầu tư.
Cổ đông chiến lược còn nguy hiểm hơn, khi chăm chăm tìm kiếm bí mật kinh doanh của doanh nghiệp để chuyển giao về sân nhà sao chép sản xuất hưởng trọn lợi ích. Đó là chưa kể chuyện nhóm cổ đông lớn dồn tiền mua doanh nghiệp, thay luôn CEO là nhà sáng lập (hostile takeover).
Chuyện xưa như trái đất này dù đã tốn bao trang sách giáo khoa MBA, nhưng đây đó, vẫn thấy báo chí đăng tin các doanh nghiệp Việt sừng sỏ thỉnh thoảng vẫn phải chia tay với các nhà đầu tư tài chính vì không thể dung hòa lợi ích đôi bên sau thời gian dài nỗ lực.
Tóm lại dù ở thời đại 4.0 thì các CEO 1.0 vẫn còn phải dụng võ trên sân nhà và tiếp tục tìm kiếm CEO đến từ tương lai. Đến đây xin trích lời một doanh chủ sáng lập doanh nghiệp thực phẩm có hàng hóa đi khắp thế giới sau ba thập kỷ quay về nói một câu rất đáng suy ngẫm: “Vì khát vọng toàn cầu, hãy chung tay xây dựng một thế hệ CEO Việt tương lai khiêm tốn và tử tế”.
(*) Bài viết thể hiện quan điểm cá nhân của tác giả: Ông Đoàn Hữu Đức, Chủ tịch Vietnam Consuting Group(VCG)
Khi chúng ta ở cấp càng cao trong doanh nghiệp như Chủ tịch HĐQT, CEO hay các thành viên trong Ban giám đốc, mức độ nguy hiểm nếu sai lầm sẽ càng lớn, ảnh hưởng đến toàn thể doanh nghiệp.
Khi chúng ta ở cấp càng cao trong doanh nghiệp như Chủ tịch HĐQT, CEO hay các thành viên trong Ban giám đốc, mức độ nguy hiểm nếu sai lầm sẽ càng lớn, ảnh hưởng đến toàn thể doanh nghiệp.
Có những người thành công, có những người thất bại, có người phải trả giá bằng máu của chính mình hay chôn thân tù tội... CEO là một nghề khốc liệt trong bất cứ bối cảnh lịch sử nào.
CEO là một vị trí rất quan trọng đối với sự tồn vong của công ty, chỉ cần người CEO có tâm không tốt thì công sức gầy dựng mấy chục năm của doanh nghiệp sẽ tan thành mây khói. Có lẽ đó cũng chính là lý do người Việt phải tự làm hoặc nếu có khả năng thì thuê CEO nước ngoài sẽ an toàn hơn. Tuy nhiên rào cản về ngôn ngữ và văn hóa cũng là một thách thức đối với CEO nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
Nói theo ngôn ngữ quản trị đó là sự tương đồng giữa hai người cùng hệ giá trị, có triết lý kinh doanh và văn hóa tương đồng cùng sự thấu hiểu giữa hai con người.
Một vài chủ doanh nghiệp ở Việt Nam đã thất vọng chia sẻ rằng “sau hàng loạt thay đổi qua những triều đại CEO khác nhau tôi chẳng thấy tốt hơn tí nào! Công ty bây giờ đang tìm kiếm một CEO nhanh chóng có thể đưa công ty trở lại y như mô hình ban đầu mà tôi đã gầy dựng”.
Thị trường thương mại điện tử toàn cầu được coi là một mỏ vàng cho những doanh nghiệp xuất khẩu, những nó sẽ mãi là vàng trong mỏ nếu doanh nghiệp không biết số hóa mình.
Bên cạnh việc mở rộng thị trường và phân tán rủi ro địa chính trị, doanh nghiệp cần “chuyển hóa” toàn bộ cấu trúc tài chính và quản trị tài sản để trở nên linh hoạt và chống chịu tốt hơn trước các biến động khó lường.
Theo ý kiến chuyên gia, Việt Nam nên có mô hình trung tâm tài chính kết hợp, không tách biệt hoàn toàn nhưng có khung pháp lý đặc thù, tập trung vào sử dụng ngoại tệ, luân chuyển lợi nhuận và bảo vệ nhà đầu tư.
Sau hơn 20 tháng thi công, dự án xây dựng nhà ga hành khách T3 thuộc Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất đã hoàn thành vào dịp kỷ niệm 50 năm ngày Giải phóng miền Nam.
Một trong những trụ cột để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hơn gấp đôi trong năm 2025 của ABBank là chiến lược cải tổ toàn diện bộ máy tổ chức, hướng đến tinh gọn, hiệu quả và số hóa.
Kết thúc quý I năm 2025, Ngân hàng Lộc Phát (LPBank) ghi nhận mức lợi nhuận trước thuế đạt 3.175 tỷ đồng, tăng hơn 10% so với cùng kỳ năm trước, tạo bước đệm vững chắc để ngân hàng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh năm nay trong bối cảnh nền kinh tế đứng trước nhiều thử thách.
