Hành trình tham gia vào thị trường thương mại điện tử của hệ thống bán lẻ truyền thống Coopmart đang cho thấy sự quyết tâm và dũng cảm của ban lãnh đạo Saigon Co.op.
Ngành thương mại điện tử đã manh nha phát triển ở Việt Nam từ khoảng hơn 10 năm qua và đang có xu hướng bùng nổ thời gian gần đây với việc một vài công ty bật lên trở thành những ông lớn thực sự trong ngành như Thế Giới Di Động, Tiki, Lazada, Sendo (FPT), Lazada...
Gia nhập cuộc chơi thương mại điện tử (TMĐT) ở thời điểm này có vẻ hơi muộn, nhưng "dù muộn còn không". Tuy nhiên, cứ không phải "nếu không chạy sẽ chết" thì hành trình sẽ dễ dàng.
Hành trình hòa mình chung với thị trường thương mại điện tử của Coopmart nói như bà Nguyễn Linh Trang, Phó giám đốc Kế hoạch tổng hợp Saigon Co.op (SGC) trong Chương trình CEO và công nghệ mới diễn ra gần đây, quyết tâm thôi chưa đủ, mà việc thay đổi còn cần tới sự dũng cảm của ban lãnh đạo và một kế hoạch chiến lược dài hơi xuyên suốt từ trên xuống dưới.
Trang thương mại điện tử đang trong quá trình thử nghiệm của Saigon Co.op
Tôi được biết, SGC đang xây dựng trang TMĐT coopmart.vn. Coopmart là một trong những nhà bán lẻ truyền thống lâu đời nhất Việt Nam, vậy theo bà, đâu là khó khăn và thuận lợi của công ty khi gia nhập cuộc chơi này?
Bà Nguyễn Linh Trang: Đầu tiên, chúng ta cứ lấy một ví dụ ở Trung Quốc để dễ hình dung về tình cảnh của SGC.
Cũng như ở Việt Nam, kênh bán lẻ hiện đại ở Trung Quốc cũng tập trung ở các thành phố lớn. Đến một ngày, 2 ông lớn TMĐT là Alibaba, JD đã xung phong về đánh chiếm nông thôn. Trong 4 năm, họ đã chiếm hơn 80% thị phần nông thôn.
Họ thay đổi hành vi tiêu dùng của người dân nông thôn Trung Quốc bằng nhiều cách, ví dụ như ở mỗi cụm, họ lắp đặt một thiết bị wifi để người dân có thể đến đó đặt hàng online. Họ dùng lợi thế phân phối, logistic của mình để chinh phục người dùng
Đặt câu hỏi ngược lại: vì sao không phải là một nhà bán lẻ lâu đời dẫn dắt sự thay đổi đó mà là các kênh TMĐT? Câu trả lời có nhiều, nhưng nó cũng thể hiện một phần nào đó sự bất lợi của nhà bán lẻ truyền thống khi chuyển sang TMĐT.
Các nhà bán lẻ truyền thống không linh động và linh hoạt, nhanh nhạy trước sự thay đổi của thời cuộc. Bất cứ một sự thay đổi nào cũng phải có một guồng máy phù hợp và nếu thực sự muốn thay đổi, phải quyết liệt, chấp nhận "đổ máu" từ trên xuống dưới, thay đổi tới cùng. Nhiều khi tâm huyết thôi chưa đủ mà phải có chiến lược xuyên suốt từ trên lãnh đạo rằng: Đây là trọng tâm để đi.
Dù biết rằng, TMĐT sẽ là xu hướng phải đi, nhưng rõ ràng, đứng ở góc độ từng con người điều hành ở SGC, lẫn các doanh nghiệp tương tự, phần lớn KPI, doanh số của mình vẫn ở đâu đó ở 90 đến 97% phần còn lại của thị trường (hiện tại online mới chỉ chiếm 3%), nên số phận của công ty vẫn nằm đâu đó ở kênh truyền thống.
Muốn có thêm mảng TMĐT, công ty buộc phải thay đổi nhiều điều: từ KPI, chính sách khen thưởng, team làm việc và phải có một cái team nào đó theo đuổi sứ mệnh này đến cùng, dù nó có vất vả ban đầu và tốn nhiều chi phí của công ty. Không có bất cứ thứ nào mà tôi vừa kể dễ dàng cả.
Nhưng dù bất lợi, mình không thể không làm, bởi những kinh nghiệm quá khứ cho thấy, nếu mình không thay đổi hiện tại, sẽ thua luôn trong tương lai. Hôm nay, chúng ta nói nhiều về data và dữ liệu, nhưng thật ra 2 cái đó cũng không quan trọng bằng hành động, chúng ta phải làm gì với các data đang có.
Tiki thu thập hết tất cả dữ liệu và SGC cũng thế, chưa bỏ bất cứ dữ liệu nào. Tuy nhiên, dữ liệu đó có thể phù hợp để làm phân tích, data, để có thể đào sâu được thứ ta cần hay không, là một vấn đề. Về mặt kỹ thuật công việc rất nhiều, chỉ mỗi việc làm sạch dữ liệu đã tốn rất nhiều thời gian, tới 80%, còn sau đó mình chỉ cần phân tích và tạo ra kết quả thôi.
Tuy nhiên, chúng tôi cũng có một vài thuận lợi như SGC là một trong những nhà bán lẻ hiểu người tiêu dùng nhất. Và đó là lý do vì sao SGC có thể giữ vẫn danh hiệu nhà bán lẻ hàng đầu trong nhiều năm liền. Thế nên, mình có một kho dữ liệu rất lớn, mặc dù không phải tất cả các dữ liệu trong 20 năm đều cần dùng.
Nói về mặt thay đổi hành vì, sở thích của người tiêu dùng thì Việt Nam và châu Á là những nơi thay đổi nhanh nhất. Một sản phẩm nổi tiếng 3 năm trước đây, giờ chưa chắc đã bán trên thị trường chứ đừng nói đến chuyện khác.
Những người kinh doanh lâu năm tại SGC sẽ chỉ cho mình nên nhìn ở đâu và khía cạnh nào, nhìn vào 1 khoảng thời gian cần thiết và góc độ đúng đắn, mình không cần mò mẩm với khối dữ liệu mình có.
Bán lẻ đa kênh đang là xu hướng sắp tới của thị trường, hệ thống siêu thị đa dạng và sâu rộng là một lợi thế vô cùng lớn của SGC so với những công ty chỉ thuần về TMĐT.
Xin được hỏi bà, liên quan đến data, có thông tin Coopmart đã tiết lộ data của mình cho Nielsenđể Nielsen làm thống kê, thông tin đó có đúng không?
Bà Nguyễn Linh Trang: Thực ra đó chẳng phải là tin đồn, mà là một sự kiện lớn nhất của Coopmart về mặt dữ liệu trong vòng 20 năm qua và cũng là sự kiện lớn nhất của những năm Nielsen có mặt ở Việt Nam.
Như mọi người biết, trong thị trường bán lẻ, chỉ tính những ngành tiêu dùng nhanh mà Nielsen nghiên cứu, đâu đó ở kênh MD – Modern Trade – phân phối hiện đại chỉ chiếm 20% thôi, kênh truyền thống chiếm 80%. Mà trong miếng bánh 20% đó, hệ thống siêu thị của SGC chiếm thị phần rất lớn.
Từ xưa giờ, Nielsen luôn có dữ liệu của tất cả các nhà bán lẻ lớn trên thị trường, chỉ thiếu mỗi Coopmart. Thế nên, Nielsen và các nhà cung cấp đều ăn mừng về sự kiện đó. Bây giờ, thị trường đã được minh bạch và xuyên suốt.
Bà Nguyễn Linh Trang (váy xanh ngồi ở giữa).
Vậy trong 20 năm qua tại sao SGC không cung cấp dữ liệu cho mà nay lại đột nhiên đổi ý cung cấp?
Bà Nguyễn Linh Trang: Thật ra, đây là quyết định đã được cân nhắc rất lâu của SGC nói chung và của ban lãnh đạo mới nói riêng.
Ở Việt Nam chúng ta, không chỉ có công ty nhà nước mới lo ngại về chuyện bảo mật mà tất cả các công ty đều lo lắng về chuyện đó, chẳng qua là mình phải đánh đổi: mình chia sẻ ra thị trường, mình chấp nhận thị trường sẽ biết một phần nào đó của bản thân mình, nhưng bù lại, mình biết phần còn lại của thị trường.
Trước đây, mình có nghiên cứu, có khảo sát bên ngoài, nhưng không có chính thống, không rõ ràng, không minh bạch giữa các bên với nhau. Bây giờ, cuộc chơi công bằng hơn, tất cả mọi người đều biết thị trường chung quanh như thế nào. Big C sẽ biết phần còn lại của miếng bánh thị trường sẽ như thế nào để điều chỉnh cho phù hợp. Đó cũng chính là áp lực để SGC thay đổi lớn, theo kịp thời cuộc.
Khi chúng tôi đặt lên bàn cân, thì thấy cái lợi của việc đó nhiều hơn so với lo lắng chuyện bảo mật.
Vậy hiệu quả đã xuất hiện rõ ràng chưa, thưa bà?
Bà Nguyễn Linh Trang: Rất nhiều. Thật ra, Nielsen nghiên cứu chỉ là mặt hàng tiêu dùng nhanh FMCG mà thôi. Còn phần còn lại là đồ tươi sống và đồ dùng may mặc, SGC vẫn chưa chia sẻ với người khác hay những nhà cung cấp lớn trong các ngành hàng này, như P&G hay Unilever trong tiêu dùng nhanh.
Bây giờ, với database chung của thị trường mà SGC và mọi người cùng có, quyết định thu mua hay tung ra sản phẩm của công ty đã nhanh hơn, không cần phải tự mình ra ngoài nghiên cứu, điều tra như trước kia. Mọi thứ hoàn toàn minh bạch, tăng hoặc giảm ngành hàng nào đó là vì thị trường đang tốt hoặc xấu.
Hay Coopmart cũng có chính sách, cách giải thích một cách thỏa đáng và công bằng hơn với các nhà cung cấp khi muốn mua thêm hoặc ngưng một mặt hàng nào đó.
Quy mô của bộ phận chăm sóc dữ liệu bên SGC hiện ra sao thưa bà?
Bà Nguyễn Linh Trang: Bộ phận này chưa to nhưng nên có. Được thành lập vào năm 11/2016 khi tôi chính thức về SGC. Hiện nay khoảng 30 người. Thực ra, về lâu về dài, bộ phận này sẽ là trọng tâm của SGC.
Bà có thể dùng một từ để miêu tả ngành TMĐT trong năm 2018?
Bà Nguyễn Linh Trang: Sự dũng cảm. Dũng cảm của một người là dám đi ra biển lớn trong khi an toàn hơn ở trong bờ. Data hay công nghệ gì cũng chỉ là những giá trị cộng thêm. Muốn thành công trong ngành TMĐT, cần sự đầu tư rất lớn và lòng dũng cảm của các chủ doanh nghiệp trước sự phản đối của những con người bên trong, sự va chạm và tốn kém ban đầu.
Vì ban đầu chưa chắc đã đúng, ví dụ như phân tích sai, quyết định sai có thể vừa tốn chi phí vừa gây thiệt hại cho công ty. Ban lãnh đạo cũng phải biết truyền lửa cho bên dưới để họ cũng dám thay đổi, dù biết là xu hướng nhưng không chắc chắn thành công.
Nhà đầu tư không phải ai cũng tốt, cũng đáng yêu, có người không tốt và nhiều toan tính. Tuy nhiên họ có điểm chung là không ai muốn mất tiền, ai cũng muốn mức đầu tư đó tăng trưởng theo thời gian.
Nhà đầu tư không phải ai cũng tốt, cũng đáng yêu, có người không tốt và nhiều toan tính. Tuy nhiên họ có điểm chung là không ai muốn mất tiền, ai cũng muốn mức đầu tư đó tăng trưởng theo thời gian.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Ngay sau chỉ đạo của Thủ tướng, các phó thủ tướng, bộ ngành đồng loạt đẩy nhanh cải cách thủ tục hành chính, cắt giảm điều kiện kinh doanh theo hướng thực chất.
Quảng Ninh đang chuyển sang mô hình tăng trưởng dựa trên thể chế, hạ tầng và năng lực tổ chức phát triển nhằm tiến tới vị thế thành phố trực thuộc trung ương.
One Capital Hospitality dự kiến sẽ dùng toàn bộ 2.500 tỷ đồng để thực hiện các thương vụ M&A lớn trong năm 2026, trong đó, đáng chú ý là kế hoạch chi hơn 1.421 tỷ đồng để mua 22,85 triệu cổ phiếu, qua đó sở hữu hơn 20% cổ phần tại Công ty CP IDS Equity Holding.
