Giấc mộng trăm năm của các doanh nghiệp gia đình

Một tin vui là trong danh sách Top 750 doanh nghiệp gia đình lớn nhất thế giới được công bố bởi Family Capital, năm 2018 có hai doanh nghiệp Việt Nam là Vingroup (thành lập năm 1993) và DOJI (thành lập năm 1994). Trong đó có một công ty niêm yết và một công ty chưa niêm yết. 

Hai doanh nghiệp này của Việt Nam có tuổi đời lần lượt là 26 năm và 25 năm so với tuổi đời trung bình của 750 doanh nghiệp là 78 năm (doanh nghiệp lâu đời nhất trong danh sách nói trên được thành lập năm 1366 với tuổi đời là 653 năm). 

Trên thế giới, các doanh nghiệp gia đình đóng góp 40% tổng số GDP toàn cầu. Tại Việt Nam, theo số liệu được công bố gần đây, 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất đóng góp khoảng 25% GDP cả nước.

Có thể nói kể từ khi Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân được Quốc hội thông qua năm 1990, khái niệm doanh nghiệp gia đình mới được quan tâm và nhắc đến nhiều trên các phương tiện truyền thông trong thời gian gần đây. Khái niệm này không mới nhưng để định nghĩa doanh nghiệp gia đình sao cho phù hợp với đặc thù của Việt Nam là một điều cần làm để các bên liên quan mà đặc biệt là chính các doanh nghiệp gia đình có cái nhìn chuẩn xác về mô hình của mình nhằm có giải pháp phù hợp.

Có khá nhiều định nghĩa về công ty gia đình nhưng khái niệm sau đây được cho rằng phổ quát nhất: Doanh nghiệp được xem là doanh nghiệp gia đình khi có đủ 4 yếu tố (i) quyền sở hữu tối thiểu 15% thuộc ít nhất 2 thành viên trong gia đình, (ii) quyền trực tiếp điều hành thuộc các thành viên trong gia đình, (iii) mong muốn chuyển giao cho thế hệ sau, (iv) quan tâm đến mối quan hệ gia đình.

Như vậy, xét về định nghĩa thì doanh nghiệp gia đình, ngoài các thách thức như một doanh nghiệp bình thường họ còn phải đối diện với các thách thức cũng như cơ hội có liên quan đến yếu tố gia đình trong đó là mối quan hệ gia đình và sự kế thừa.

Câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp gia đình có những điểm mạnh hay điểm yếu gì để họ tồn tại và phát triển hay để hoạch định con đường thành công cho thế hệ tiếp theo – sứ mệnh 100 năm?

Xét về điểm mạnh

Thứ nhất, do được điều hành bởi các thành viên gia đình nên yếu tố tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự cam kết dựa trên huyết thống và truyền thống đa phần cao hơn các công ty bình thường khác. Các thành viên gia đình có thể làm việc không lương, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp kể cả lúc khó khăn nhất.

Thứ hai, các quyết định trong kinh doanh sẽ linh hoạt hơn so với các công ty không có yếu tố gia đình. Do là thành viên trong gia đình nên việc hiểu rõ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cũng như việc kết nối thông tin thường xuyên, trực tiếp sẽ giúp các quyết định nhanh, chính xác và linh hoạt.

Thứ ba, tính truyền thống hay nói các khác là tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị của gia đình cũng như của doanh nghiệp (thông thường nhà sáng lập đặt ra từ ban đầu) sẽ được tiếp thu, tiếp quản và thực hiện dễ dàng hơn từ thế hệ này sang thế hệ khác. Việc gặp gỡ, trao đổi trực tiếp và thường xuyên giữa nhiều thế hệ trong mối quan hệ gia đình cũng như doanh nghiệp là cách tốt nhất để các thành viên cảm nhận, tiếp nhận và tiếp quản các vấn để thuộc gia đình và doanh nghiệp.

Thứ tư, các doanh nghiệp gia đình có xu thế hoạt động bền vững hơn về mặt tài chính do sự ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích tài chính của các thành viên trong gia đình (sự “giàu có”). Họ có xu hướng tăng tài sản, tỷ lệ nợ trên tài sản thấp, quản lý chi phí chặt chẽ hơn và điều chỉnh lợi nhuận phù hợp với nhu cầu hoặc yêu cầu của các thành viên trong gia đình. Các xu hướng này sẽ có sự khác biệt nếu đó là công ty đại chúng.

Để minh chứng cho điều này, theo một khảo sát của Credit Suisse về các doanh nghiệp gia đình trên thế giới thì kể từ 2006 (trước cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008) cho đến nay, các doanh nghiệp gia đình đều đạt các chỉ số kinh doanh vượt trội so với doanh nghiệp không có yếu tố gia đình. Cụ thể là trên thị trường vốn, đà tăng trưởng giá trị ngày càng vượt xa các công ty không có yếu tố gia đình, biên lợi nhuận và doanh thu luôn cao hơn.

Xét về điểm yếu

Các thế mạnh kể trên sẽ chính là điểm yếu khi các thành viên trong gia đình có giá trị sống quá khác biệt, không hoà thuận, không còn chung chí hướng. 

Một nghiên cứu của Williams và Preisser nhằm trả lời câu hỏi "Tại sao các doanh nghiệp gia đình chuyển giao không thành công" cho biết: 60% thiếu sự trao đổi thông tin và niềm tin, 25% thiếu sự chuẩn bị và kế hoạch (chỉ có 23% có kết hoạch bằng văn bản rõ ràng chắc chắn về sự kế thừa), 15% do những nguyên nhân khác như quyết định về tài chính kém, tư vấn về pháp lý không tốt.

Qua quan sát, doanh nghiệp gia đình có quy mô lớn thành công trong việc thực hiện sứ mệnh trăm năm trên thế giới đều có bí quyết là quản trị gia đình (family governance) luôn xuất hiện cùng với quản trị công ty (corporate governance). Quản trị gia đình không mới trong quan niệm Á đông đã tồn tại hàng trăm năm được hiểu nôm na là hai chữ tề gia trong câu "tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ". 

Khái niệm này chỉ áp dụng cho một người mà thông thường là người sáng lập hay chủ tịch của doanh nghiệp, cũng là người có uy tín và sức ảnh hưởng nhất trong gia đình hoặc gia tộc. 

Đối với các nước phát triển, quản trị gia đình là việc tổ chức (chính thức hay không chính thức) về cấu trúc (structure) và đưa ra các quy trình (process) giữa các thành viên gia đình có liên quan đến quyền sở hữu/cổ đông và ban điều hành, nhằm mục tiêu phát triển doanh nghiệp theo tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị đã thống nhất. 

Khái niệm này được áp dụng chung cho các thành viên trong gia đình có liên quan đến doanh nghiệp, họ có thể lập ra văn phòng gia đình (family office), hội đồng gia đình (family council), hội nghị gia đình (family assembly), để xử lý các vấn đề gia đình liên quan đến kinh doanh và đặc biệt là gắn liền sứ mệnh, giá trị của gia đình với doanh nghiệp. 

Đây chính là nền tảng quan trọng cho vấn đề kế thừa doanh nghiệp gia đình bền vững từ thế hệ này sang thế hệ khác bên cạnh các yếu tố khác như tài chính, mối quan hệ, bí quyết kinh doanh,… 

Cần nói thêm là ứng với từng doanh nghiệp, từng gia đình và môi trường kinh doanh mà sẽ có hình thức quản trị gia đình phù hợp. Do vậy mà cách vận hành, chuyển giao của các doanh nghiệp gia đình ở các nước phát triển thuộc phương Tây (Âu, Mỹ) và các nước phát triển thuộc châu Á (Nhật, Hàn Quốc, Singapore, Thái Lan) có sự khác biệt. 

Sự khác biệt này càng lớn ở các nước đang phát triển như Lào, Campuchia, … và sẽ khác biệt hơn nếu doanh nghiệp hoạt động ở Việt Nam do đặc thù riêng mỗi quốc gia, mỗi vùng miền (văn hoá, thu nhập trung bình, quy mô nền kinh tế, hệ thống luật pháp, quan điểm về quản lý nhà nước, các đặc thù về xã hội). 

Doanh nghiệp gia đình tại các nước phát triển khi đến một quy mô nhất định họ sẽ có luật sư riêng cho gia đình (hỗ trợ các vấn đề về thừa kế, quyền sở hữu, thuế cá nhân, cấu trúc sở hữu, thành lập các quyên tắc để xử lý các mối quan hệ gia đình) , dịch vụ ngân hàng riêng cho gia đình (quản lý tài sản, dịch vụ tài chính cá nhân – wealth management), các nhà tư vấn liên quan đến gia đình và doanh nghiệp (cấu trúc tập đoàn, cấu trúc sở hữu, nguyên tắc chống các xung đột lợi ích giữa gia đình và doanh nghiệp, kết nối mục tiêu gia đình với doanh nghiệp và ngược lại), và rất nhiều dịch vụ khác hình thành lên một hệ sinh thái để phục vụ cho nhu cầu này.

Để hỗ trợ cho doanh nghiệp gia đình tồn tại và phát triển bền vững, tại một số quốc gia phát triển, bên cạnh Luật Doanh nghiệp còn có thêm Luật Doanh nghiệp gia đình hoặc ít nhất vài điều khoản dành cho doanh nghiệp gia đình nằm trong Luật Doanh nghiệp.

Bởi lẽ họ cho rằng, gia đình là cái gốc của xã hội và lẽ dĩ nhiên doanh nghiệp cũng là cái gốc của nền kinh tế. Do vậy, khi kết hợp hai yếu tố này bằng các quy định pháp luật, các quốc gia sẽ dễ đạt được các mục tiêu kinh tế xã hội một cách bền vững. Hơn thế nữa, các doanh nghiệp gia đình tồn tại và phát triển qua nhiều thế hệ sẽ là nơi bảo tồn các bản sắc của dân tộc (hay văn hoá của một vùng) và đặc biệt mang lại niềm tự hào cho quốc gia.

(*) Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả: Ông Phạm Phú Trường - Tổng giám đốc GIBC