Nhìn lại các thương vụ thâu tóm
Nhìn lại bức tranh phát triển thị trường bán lẻ Việt Nam 15 năm qua, có thể thấy sự cạnh tranh quyết liệt giữa các thương hiệu Việt với các nhà bán lẻ quốc tế, buộc các tên tuổi đình đám một thời phải tự thay đổi để sống còn.
Điển hình là Coop Mart vẫn giữ được vị thế tiên phong nhờ học hỏi từ Big C, Metro, hay như tập đoàn Phú Thái - nhà phân phối P&G từ thời đầu tiên.
Masan khi về Việt Nam cũng mở chuỗi siêu thị tiện lợi đầu tiên Masan Mart nhưng thất bại, và sau đó là bài học từ G7 Mart của Trung Nguyên.
Gần đây, cuộc cạnh tranh bán lẻ Việt Nam ghi dấu hai “tay chơi” mới đầy tiềm lực là Vinmart và Điện Máy Xanh. Thị trường không ngừng tăng trưởng nóng cả về số lượng và chất lượng, lan sang nhiều lĩnh vực và phân khúc bán lẻ khác nhau.
Cách đây 15 năm, các doanh nghiệp nhảy vào đều có phần, nhưng gần đây là cuộc chơi của các tay chơi lớn thâu tóm và sáp nhập ngày càng chuyên nghiệp. Những công ty tiềm lực yếu, dù có an phận với miếng bánh nhỏ cũng không yên, vì các “ông lớn” sẽ dùng thế áp đảo để thôn tính và nuốt trọn, bởi chi phí thấp, cạnh tranh bằng giá thành, độ phủ thị trường. Đó là lý do vì sao Shop & Go thua lỗ, phải bán với giá 1 USD.
Những đại gia với tư duy lớn, làm đúng ngay từ đầu sẽ dẫn dắt cuộc chơi. Đó là trường hợp của Vingroup. Vingroup thâu tóm Viễn Thông A, rồi Fivimart, GM Việt Nam, Vinatext Mart. Tham vọng của Vingroup trong thị trường bán lẻ cực kỳ lớn.
Vingroup đang đầu tư bài bản trong kinh doanh bán lẻ.Có một tư duy mới là làm quy mô lớn dễ hơn quy mô nhỏ. Điều này nói ra khiến nhiều người giật mình. Bởi vậy, doanh nghiệp nhỏ nếu cứ an phận với sân chơi nhỏ mà không liên kết lại sẽ bị thâu tóm.
Liên kết bằng cách nào? Bằng chính mô hình chuỗi. Muốn thế, bắt buộc phải có thương hiệu chỉn chu mới có khả năng nhân rộng. Như Phở 24, giai đoạn đầu phải chuẩn hoá thương hiệu, rồi mới nhân rộng được. Trên thế giới, từ chuỗi thức ăn nhanh đến chuỗi khách sạn đều phát triển theo mô hình thương hiệu chuỗi dịch vụ bán lẻ sản phẩm.
Chạm đến 4.0, “Giải thuật tích hợp tối ưu hoá đa biến” mà các ERP thế hệ mới liên tục nghiên cứu và không ngừng cải tiến để nâng tầm chuỗi siêu thị, kết hợp internet, đã mở ra kỷ nguyên mới với những tên tuổi lẫy lừng như Lazada, Amazon. Thương hiệu và chuỗi là hai nguyên lý rất rộng nhưng ở Việt Nam nhiều nhà kinh doanh chưa hiểu hết, kể cả các CEO lớn.
Giá trị và tài sản vô hình
Ngay như khái niệm bán 1 USD cũng vậy. Shop&Go lỗ rồi thì cho không, người mua trả nợ thay. Tài sản của Shop&Go có thể giá trị bằng số âm với người này, nhưng bằng dương đối với người khác.
Hiểu giá trị và định giá doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn mơ hồ. Thế nào là tài sản vô hình? Thế nào là hữu hình? Ví dụ một danh sách khách hàng với người mua A là vô ích, với người mua B có thể khác. Ai về tiếp tục kinh doanh ngành hàng đó mới định được giá trị của một danh sách khách hàng, đó là tài sản vô hình. Giá trị là tuỳ theo người sử dụng, và doanh nghiệp Việt Nam vẫn nhầm lẫn giữa giá thành, giá bán và giá trị.
Bàn rộng hơn, đây cũng là lý do chính khiến cho tiến độ cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước hai năm nay bị chậm lại. Lý do có vấn đề chưa thông vì định giá đất đai, tài sản vô hình. Như trước đây hai năm, việc định giá Hãng phim truyện Việt Nam đã làm dậy sóng dư luận và người trong cuộc.
Shop & Go đã đầu tư với tham vọng hàng trăm điểm, nhưng không cạnh tranh được vì cấu trúc sản phẩm rất nhàm chán, chỉ là sao chép Family Mart, cũng có cái chữ “tiện lợi”, nhưng không “chuyên nghiệp và tinh vi” như Family Mart.
Trước khi tung ra thị trường, những tập đoàn lớn như Family Mart nghiên cứu rất cụ thể từ nắm cơm đến trái chuối, để tất cả sản phẩm trong cửa hàng tiện lợi đều bán được, chứ không phải thấy ế rối rút xuống thay sản phẩm khác vào.
Hiện tại hầu như các ông lớn đều quan tâm đến bán lẻ, từ Viettel cho tới Thaco, tuy nhiên thành công hay không là do khả năng nghiên cứu thấu hiểu thị trường và nắm bắt xu hướng.
Thương hiệu, tiếp thị, thương trường là không giống nhau, ai chinh phục khách hàng trước người đó thắng. Đó là nguyên lý đầu tiên của thương hiệu. Cho dù bạn có tốt hơn nhưng đến sau chắc chắn thất bại, khách hàng chỉ nhớ “cái đầu tiên”.
Shop & Go thâm nhập thị trường quá muộn, vào đúng thời điểm của Vinmart, Family Mart, Bách Hoá Xanh… Quá nhiều sự lựa chọn, mà sản phẩm không độc đáo, quy mô nhỏ, phải mua với giá cao, không có lãi, rơi vào vòng xoáy đầu vào chi phí cao, đầu ra doanh số thấp, cứ thế xoay vòng dẫn đến chết yểu.
Làm chuyên nghiệp phải đo từ trước, phải cảnh báo từ lúc đầu tư, thì giai đoạn sau có thể cứu vãn được, bán với giá có lãi nếu bán cách đây ba năm cho mấy ông trùm. Nhưng ba năm lỗ dồn cả trăm tỷ rồi, không cứu nổi.
Nhưng vì sao Vingroup mua? Vì thấy được giá trị vô hình: Khách hàng, thương hiệu, kỹ năng mềm, kỹ năng của nhân sự… Riêng chi phí đào tạo nhân sự là chi phí vô hình. Giá trị vô hình không niêm yết được, tuỳ theo người mua.
Ngược lại, Maximark có chiến lược bán, bán đúng thời điểm và có lãi, chứ không bán tháo, bán lỗ. Đó là những người chuyên nghiệp. Thương trường như đánh bạc, đơn thuần là vấn đề chọn thời điểm thập nhập thị trường, hớt váng hớt bọt, và rút lui. Như bà Tư Hường chẳng hạn, chọn thời điểm, lấy những miếng đất rất ngon và xây nhà máy, đến lúc mấy ông trùm vô thì bán, và bán có lời.
Cái thời mở siêu thị nào cũng ào ào người tới mua qua rồi. Đến lúc những ông trùm như Lotte, Big C, Metro… nhảy vô, lợi thế thị trường khác hẳn.
Doanh nghiệp Việt Nam mới phát triển giai đoạn đầu, lấy công làm lời thì được, đến lúc có quy mô, gọi vốn, bắt đầu sai lầm, thiếu tư duy thị trường. Chỉ nhìn từ trong ra, mà không thấy ở ngoài thị trường, khi cạnh tranh càng lớn sau mấy năm quỹ nhân sự phình to ra bao nhiêu? Không có bí quyết gì riêng, chỉ sao chép thì làm sao tồn tại được. Người tiêu dùng ngày càng thông thái, nguyên tắc sáng tạo người ta càng thấy rõ, từ sản phẩm hữu hình tới vô hình, không dành cho người bắt chước.
Shop&Go nếu tham gia thị trường sớm hơn có thể có lãi, nhưng ra muộn quá, lại không chịu nghiên cứu khách hàng thấu đáo, nghĩ 5 năm sau sẽ thành công. Cứ nghĩ hôm nay tốt như ngày hôm qua là chưa đủ. Phải liên tục cải tiến, lan toả vào hàng nghìn người trong hệ thống quản trị, mới có thể chinh phục khách hàng.
Thương trường không có chỗ cho người tự mãn. Từ người bán hàng, tới quản lý, tới CEO, tư duy thương trường là phải bàn về lý trí, còn người Việt thiên thiên về cảm tính.
Trong thương vụ này, cái mà Vingroup được là độ phủ thị trường, khách hàng quen biết sẽ quay lại bởi thói quen mua sắm.
Đầu tư luôn phải kèm yếu tố thời gian, rất nhiều người làm tài chính chỉ tính con số, mà không tính yếu tố thời gian. Thời gian khắc nghiệt lắm, giá trị thương hiệu hôm nay khác, mai khác, chỉ cần sự cố con ruồi đã khiến cho nó khác rồi. Bản cân đối tài chính cần kèm theo tham số thời gian, vì chỉ sau một ngày đã khác nếu có khủng hoàng xảy ra. Tôi cổ suý tập đoàn lớn về quản trị thời gian. Quản trị thời gian hệ thống và giá trị thương hiệu, tâm lý khách hàng theo thời gian… phải có nghiên cứu đàng hoàng chứ không thể cảm tính.
Cái gì làm cho bạn có ngày hôm nay không tiếp tục làm cho bạn có được ngày mai. Quản trị sự thay đổi rất lý thú. Người Việt giỏi, nhưng sai lầm lớn nhất là tư duy thị trường, tư duy thời gian, đừng sớm tự thoả mãn, cho mình thành công trong môi trường nhỏ là chỉ có bản đồ Việt Nam trong đầu. Điều này khác hoàn toàn người Trung Quốc, người Nhật, người Hàn, trong đầu họ là quả địa cầu. Giờ có thay đổi, nhưng mới chỉ bắt đầu.
Kim Yến ghi
