Theo ông Mai Xuân Sang, nhà sáng lập Like A Tree, người sếp cần đủ nhu để không tạo ra phản ứng bất lợi từ cấp dưới nhưng cũng phải đủ cương để trấn áp được bản tính bốc đồng của đối phương.
Nguyên nhân gốc rễ của một hành vi bốc đồng có thể đến từ một trong hai phía: nhân viên hoặc lãnh đạo doanh nghiệp
Một ngày cuối tuần cuối tháng 4/2021, Hà Nội vắng vẻ và yên ắng hơn mọi ngày vì mọi người đổ về quê nghỉ lễ 30/4 - 1/5.
Đến Việt Nam làm việc trên cương vị tổng giám đốc của một số tập đoàn lớn đã được gần chục năm, vị doanh nhân người nước ngoài ngồi một góc khá yên tĩnh trong quán ăn, trầm ngâm nhìn ra bên ngoài.
“Cô sẽ rất bất ngờ khi biết chuyện gì đã diễn ra với tôi gần đây”, ông mỉm cười nói khi nhận được một câu hỏi của người bạn đã nhiều tháng chưa gặp lại đang muốn cập nhật tình hình cuộc sống, công việc của ông.
Chỉ vào khuôn mặt của mình, ông tiết lộ: “Tôi đã bị một gã khổng lồ đánh vào mặt bốn lần liên tiếp”. Sau các cuộc chụp chiếu, kiểm tra, cũng may là sức khoẻ của ông không bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Người hành hung là cấp dưới của ông, cũng là một người nước ngoài. Người này cũng đồng thời giữ một ví trí cao cấp tại chi nhánh Việt Nam của doanh nghiệp.
Vị doanh nhân cho biết, người này thường to tiếng với mọi người trong công ty, không bất kể là ai và sẽ nổi giận nếu bị ai đó làm phật lòng hoặc yêu cầu không được đáp ứng. Người này cũng không bao giờ lắng nghe góp ý của bất cứ ai.
Là một lãnh đạo khá ôn hoà, vị doanh nhân luôn cố gắng bình tĩnh, nói chuyện nhẹ nhàng và lý lẽ. Tuy nhiên, những yêu sách người cấp dưới kia đưa ra quá vô lý, nhiều hành động đã “vượt giới hạn” của ông và ông buộc để người kia lựa chọn hoặc rút lại yêu cầu, hoặc nghỉ việc.
Sau một số hiểu lầm đáng tiếc, bạo lực đã xảy ra, nhân sự cấp cao kia cũng rời công ty.
Người lãnh đạo cần "đủ nhu và đủ cương"
Trước câu hỏi “liệu có cảm hoá được những nhân sự bốc đồng như người lãnh đạo cấp cao kia hay không”, ông Mai Xuân Sang, nhà sáng lập Like A Tree – tổ chức đào tạo chuyên sâu về tinh thần cho lãnh đạo và doanh nghiệp cho rằng, mọi sự trên đời đều thay đổi, bao gồm cả cảm xúc và tính cách.
Tuy nhiên các thói quen phản ứng bên trong mỗi người đã ăn sâu, bám rễ lâu dài nên việc chuyển hoá không dễ dàng.
Từ “cảm hoá” ở đây nếu được hiểu là một sự tự nguyện thay đổi các phản ứng từ bốc đồng bạo lực sang hợp tác và hoà hợp, sẽ cần nhiều nỗ lực từ cả hai phía. Hoặc nếu ban đầu, sự tự nguyện thay đổi chỉ xuất phát từ người sếp thì người sếp đó cần có nhiều bản lĩnh, nhẫn nại và thấu hiểu.
“Người sếp cần đủ nhu để không tạo ra phản ứng bất lợi từ đối phương nhưng cũng đủ cương để trấn áp được bản tính bốc đồng nơi đối phương”, ông Sang nói.
Ông Mai Xuân Sang, nhà sáng lập Like A Tree
Vì vậy, theo ông Sang, việc cảm hoá một người bốc đồng và bạo lực như nhân sự kể trên là có thể, tuy nhiên vấn đề cần đặt ra trước tiên là điều này có đáng hay không, đã là phương án tốt nhất chưa, có phù hợp trong bối cảnh hiện tại hay không.
Trong trường hợp vị lãnh đạo cấp cao (người hành hung) có kết quả làm việc không tốt, cư xử lại chưa đúng mực với những người xung quanh, trước hết, cần xem lại giả thiết “một người đã nắm giữ vị trí lãnh đạo cấp cao mà lại có kết quả làm việc không tốt và cư xử không đúng mực với mọi người xung quanh”.
Các câu hỏi mà vị tổng giám đốc doanh nghiệp cần thẳng thắn nhìn nhận là: một người với những phẩm chất như vậy liệu có thể trở thành lãnh đạo cấp cao được hay không, có điều gì uẩn khúc hay không, cần xem lại liệu có vấn đề gì khiến người này bất mãn, không muốn làm việc và hợp tác.
Có thể vấn đề không chỉ đến từ nhân sự đó mà đến từ chính công ty hoặc người lãnh đạo cao nhất. Vì vậy, trước khi suy xét cho nghỉ việc, người lãnh đạo cao nhất cần xem lại bản thân mình cũng như công ty và môi trường làm việc, trao đổi thẳng thắn và công bằng với nhân sự để xác định rõ ràng bối cảnh, sau đó mới đưa ra quyết định
Trong trường hợp nếu vẫn cần cho nghỉ, lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp nên suy xét hợp tình hợp lý, trao đổi thẳng thắn và chân thành với nhân sự kia, lắng nghe hết những tâm tư của họ. Nếu họ sai thì họ sẽ phải tâm phục khẩu phục chấp nhận. Bằng không, việc lấy ý kiến thống nhất (bỏ phiếu) của tập thể cũng sẽ khiến họ phải chấp nhận kết quả.
Tuy nhiên, ông Sang cho rằng, tất cả quyết định đều nên dựa trên sự thấu hiểu và chân thành chứ không phải từ cảm tính hay quan điểm cá nhân.
Trong trường hợp nhân sự thể hiện quá xuất sắc trong công việc nhưng thái độ chưa đúng mực, nhà sáng lập Like A Tree nhận định, người tài thường có tật. Đây là điều mà lãnh đạo cấp cao nhất nên chấp nhận.
Thái độ chưa đúng mực của nhân sự có thể đến từ chính họ cũng có thể đến từ cách thức quản trị của lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp.
Tất cả quyết định đều nên dựa trên sự thấu hiểu và chân thành chứ không phải từ cảm tính hay quan điểm cá nhân.
Ông Mai Xuân Sang
Nhà sáng lập Like A Tree
Vì vậy, điều cần làm trước tiên là xem lại bản thân và công ty trước. Hãy đảm bảo rằng lãnh đạo đã làm tốt nhất vai trò của mình, đã đối xử công bằng và tạo ra văn hoá làm việc tốt nhất.
“Người xưa có câu dụng nhân như dụng mộc. Người tài thì có thể dùng bất kỳ kiểu người nào. Vì vậy người lãnh đạo cần thấu hiểu được đặc tính của nhân sự để sắp xếp công việc và môi trường phù hợp, giúp nhân sự phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm”, ông Sang nói.
Cuối cùng, hãy trao đổi chân thành và thẳng thắn với nhân sự, cho họ niềm tin và quyền hạn để tạo ra giá trị. Nhân sự thế nào cũng phản ánh năng lực của người lãnh đạo. Một con ngựa hoang nếu có thể thu phục sẽ mang lại sức mạnh lớn.
Ông Sang lưu ý thêm, các lãnh đạo đừng quên: “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”.
Làm lãnh đạo doanh nghiệp đã là một công việc với nhiều áp lực đủ đường. Như vị lãnh đạo doanh nghiệp kia thậm chí cho biết đã phải “dành 200% thời gian cho công việc ở cơ quan những ngày dịch bệnh” mà lại phải đối mặt với những nhân sự như vậy, áp lực lại càng tăng cao. Lúc này, câu chuyện quản trị cảm xúc trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Theo ông Sang, không phải cứ bận rộn sẽ hiệu quả. Người lãnh đạo nên học cách thấu hiểu bản thân, biết điều gì mình muốn, điều gì thực sự quan trọng và tập trung cho những điều quan trọng nhất.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo nên học cách thấu hiểu con người và thu phục nhân tâm. Như vậy, thay vì biến nhân sự của mình trở thành chướng ngại, họ sẽ có được những người cộng sự tốt.
Khi gặp bất cứ vấn đề gì, không chỉ trong công việc, “nhận thức” và “thái độ” của bản thân là hai kim chỉ nam mỗi người nên nhìn lại trước khi hướng tâm trí ra ngoài để giải quyết vấn đề.
Cảm xúc là một phần không thể thiếu trong đời sống mỗi người nhưng làm sao để quản trị được cảm xúc, vì sao phải cần có trí tuệ đối với cảm xúc của mình?
Cảm xúc là một phần không thể thiếu trong đời sống mỗi người nhưng làm sao để quản trị được cảm xúc, vì sao phải cần có trí tuệ đối với cảm xúc của mình?
Khi đại dịch Covid-19 thúc đẩy quá trình số hóa công việc, đồng hành cùng một đồng nghiệp trẻ hơn đã giúp những nhân viên “kỳ cựu” thích ứng tốt hơn với kỷ nguyên của truyền thông kỹ thuật số, đặc biệt là trong bối cảnh làm việc từ xa đang trở nên phổ biến.
Người lãnh đạo muốn thành công cần hai điều, một là đủ yêu thương để tạo ra sự kết nối, hai là đủ tàn nhẫn để tạo ra khuôn khổ, kỷ luật, tránh tình trạng nhân viên ỉ vào mối quan hệ với sếp.
Tôi gặp lại GS. Phan Văn Trường sau những ngày ông liên tục di chuyển từ Nam ra Bắc để tham gia các buổi nói chuyện trong chương trình mang tên “Cấy Nền”. Ông cho biết mình mới có một ngày hoàn toàn nghỉ ngơi vì trước đó phải di chuyển quá nhiều. Tôi nhắc lại câu chuyện cũ: “Nhiều năm trước, ông từng nói rằng gia đình ông rất lo lắng rằng khi về hưu, ông sẽ không còn việc gì để làm. Nhưng nay, sau 20 năm trở về Việt Nam, ông vẫn làm việc đến không có thời gian nghỉ ngơi…”. Ông cười nói: “Đúng vậ
Thời điểm này, câu hỏi khiến nhiều doanh nghiệp trăn trở chính là "tiếp lửa" như thế nào để giữ chân nhân sự, giúp làm việc một cách nhiệt huyết, đồng hành cùng công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng này?
Với Koen Soenens, Giám đốc Kinh doanh và tiếp thị DEEP C, thấu cảm là kim chỉ nam dẫn lối cho những thương vụ lớn, cho cách một nhà lãnh đạo xây dựng đội ngũ và cho cả khát vọng tạo nên một hình mẫu khu công nghiệp bền vững mang dấu ấn Việt Nam.
Gai góc, thẳng thừng, ám ảnh đến tận cùng với sản phẩm, nhà sáng lập 1Office Lê Việt Thắng chọn cách phụng sự doanh nghiệp Việt bằng sự tử tế và chân thành.
Cuộc đua trên thị trường khách hàng trung thành tại Việt Nam đang bước vào giai đoạn mới, khi ưu thế thuộc về các doanh nghiệp sẵn sàng xây dựng hệ sinh thái mở.
Theo ông Lê Xuân Nga, Tổng giám đốc BHS Property, sáp nhập tỉnh thành mở ra cơ hội lớn cho thị trường bất động sản, nhưng sai lầm phổ biến của doanh nghiệp là chọn sai loại hình và bán sai đối tượng, dẫn tới “đô thị ma”.
Ông Trần Quang Trung, Giám đốc Phát triển kinh doanh One Housing cho rằng, thị trường bất động sản gần đây chứng kiến cơn sốt giá, nhưng phía sau là bài toán nghẽn nguồn cung, chi phí đầu vào leo thang và hiệu ứng “tăng giá” từ dự án mới.
Thương vụ được xem là một bước ngoặt quan trọng trong chiến lược mở rộng của Central, đánh dấu sự dịch chuyển từ vai trò tổng thầu xây dựng sang lĩnh vực hạ tầng.
Với giá thuê văn phòng tại các khu vực trung tâm Hà Nội tăng cao, các sàn giao dịch bất động sản khởi nghiệp chịu áp lực không nhỏ về chi phí thuê văn phòng.
