Là thế hệ thứ hai kế thừa sự nghiệp của gia đình, Tổng Giám đốc Công ty Nệm Mousse Liên Á Lâm Ngọc Minh tự hào khẳng định, công việc chuyển giao thế hệ của cha là ông Lâm Ngọc Hiệp đã được hoàn tất và thương hiệu Nệm Liên Á đã được phát triển mạnh mẽ trong suốt 20 năm qua kể từ khi thế hệ thứ hai bắt đầu tham gia điều hành doanh nghiệp.
Ông Lâm Ngọc Minh, Tổng Giám đốc Công ty Nệm Liên ÁChia sẻ tại Hội thảo Quản trị doanh nghiệp gia đình do TheLEADER tổ chức ngày 31/10/2019 tại TP. HCM, ông Minh cho biết có bốn yếu tố cốt lõi dẫn đến niềm tin và trao quyền giữa hai thế hệ để làm nên sự chuyển giao, kế nghiệp thành công.
Thứ nhất, gia đình luôn tạo điều kiện và khuyến khích con cái tham gia vào các hoạt động kinh doanh nhỏ từ khi còn bé để tạo thói quen, đam mê với kinh doanh và dần tham gia vào các hoạt động của công ty. Nhớ lại thủa thơ bé, ông Minh cho biết thường xuyên phụ giúp bưng bê trong quán chè nhỏ của gia đình.
Năm 1985, khi Việt Nam còn chưa mở cửa, ông Lâm Ngọc Hiệp khởi nghiệp ở Campuchia bằng việc kinh doanh nệm. Mỗi tấm nệm ông bán ra một chỉ vàng thế nhưng nhiều lần bị khách quỵt tiền. Sau hai năm, ông phá sản và về Sài Gòn thành lập Nệm Liên Á sản xuất nệm cao su ở quy mô nhỏ.
Năm 1993, ông Minh vào đại học và bắt đầu tham gia vào công việc kinh doanh của cha. Do bí quyết là một điều rất quan trọng trong ngành nệm, chỉ được giao cho thành viên gia đình nên ông Minh đã sớm được cha giao công thức pha hoá chất.
Trong một lần tham gia hội chợ, ông Minh phát hiện sản phẩm nệm dành cho xe gắn máy chưa có mặt ở thị trường Việt Nam nên đã tiếp cận và bày tỏ mong muốn sản xuất cho thị trường trong nước. Khi vẫn còn là một cậu sinh viên năm ba ngành hóa của Đại học Bách khoa TP.HCM, ông đã thuyết phục được đối tác đồng ý và mời sang nước ngoài.
Sau khi tốt nghiệp đại học năm 1998, công việc ở doanh nghiệp gia đình kéo ông ở lại Việt Nam trước dự định học cao học ở Anh. Cũng nhờ vậy mà ông có được đóng góp to lớn cho sự phát triển công ty. Từ một chàng trai pha chế hoá chất, ông Minh tham gia với vai trò mới là phát triển sản phẩm và cải tiến công thức.
Ông Minh có quyết định quan trọng là đề xuất ba chuyển hướng sản xuất sang yên xe PU. Liên Á sau đó nổi tiếng là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất sản phẩm yên xe máy PU với độ bền và co giãn tốt hơn các loại yên xe cao su thông thường, đánh bại hàng Thái Lan.
Từ thành công ấy, Liên Á đã có nội lực để chuyển từ một cơ sở sản xuất gia đình thành một công ty tư nhân và năm 2000 với chiến lược phát triển rộng mở, ông Lâm Ngọc Minh được “thăng chức” làm Phó Giám đốc điều hành. Dù trước đó có một bước đệm là tham gia sản xuất cùng ba nhưng áp lực với ông Minh cũng không nhỏ vì là kỹ sư mới ra trường, không hiểu về quản trị, không biết cách tuyển dụng nhân sự, kiểm toán tài chính.
Ông Minh đã sớm xác định tư duy “dấn thân” và rồi lập tức tham gia các khoá học có liên quan. Đến nay sau 20 năm kế nghiệp, ông tự hào là đã được chuyển giao 100% quyền quyết định hoạt động của công ty.
Yếu tố quan trọng thứ hai được ông Minh nhấn mạnh là văn hoá gia đình, yếu tố này đặc biệt cần thiết trong việc chuyển giao và xử lý mâu thuẫn nội bộ. Theo ông Minh, luôn có sự xung đột trong quá trình hoạt động, đa số xuất phát từ khác biệt giữa định hướng phát triển giữa các thế hệ. Tuy nhiên ông nhìn nhận, những xung đột này là động lực thúc đẩy công ty phát triển tốt hơn.
“Nhờ sống trong gia đình và có sự quan sát các thành viên đã giúp tôi có sự thừa hưởng những giá trị từ những thế hệ trước để lại. Đó là một trong những yếu tố giúp công ty tôi xây dựng được văn hoá gia đình, từ đó giúp công ty phát triển bền vững”, ông Minh nói.
Thời điểm cha của ông đi làm ăn ở Campuchia rồi về Sài Gòn lập nghiệp đến năm 1993, ông Minh sinh sống ở quê hương Tiền Giang cùng bà nội, mẹ và năm người em.
Hơn tám năm được sống trong vòng tay yêu thương, chở che của bà và mẹ cũng là hai người phụ nữ có ảnh hưởng rất lớn với mình, ông Minh được dạy về đạo đức con người và những giá trị tốt đẹp của gia đình. Những giá trị đó sớm hình thành rõ nét trong con người ông để giúp ông kiên định với hành trình của mình và xử lý được các vấn đề phát sinh sau này.
“Văn hoá gia đình là nền tảng cho sự kế thừa xuyên suốt và xây dựng, phát triển doanh nghiệp bền vững hơn. Không chỉ ở các công ty gia đình mà các công ty nói chung trên thế giới đã xây dựng văn hoá gia đình gắn kết với văn hoá công ty”, ông Minh nhìn nhận.
Ông Minh xác định, văn hoá gia đình ngày trước là từ bà nội, nhưng nay cần chuyên nghiệp hơn từ các buổi họp. Nhiều công ty lớn trên thế giới có hội đồng gia đình gặp nhau mỗi năm một lần để cập nhật và gắn kết, ngoài ra còn có các điều lệ gia đình. Ông cho biết sẽ tiếp tục xây dựng văn hoá gia đình trên nền tảng chuyên nghiệp hơn.
Ông Lâm Ngọc Minh chia sẻ về chuyển giao thế hệ tại Hội thảo "Quản trị doanh nghiệp gia đình Việt Nam" do TheLEADER tổ chức.Yếu tố thứ ba làm nên sự chuyển giao thế hệ thành công ở Liên Á là tin tưởng trong trao quyền, nhưng nhấn mạnh là phải có cân bằng hai chiều giữa giao và nhận. Ông Minh được đưa ra những quyết định quan trọng và nhiều quyết định làm nên sự thành công của công ty từ đó giúp ông chứng minh năng lực với thế hệ trước để rồi dần vun đắp niềm tin.
Sau khi thành công trong quyết định chuyển hướng sang sản xuất yên xe PU, đến năm 2002, Nhà nước ban hành chính sách hạn chế lắp ráp xe máy, một loạt đối tác của Liên Á phải đóng cửa, đẩy Liên Á vào khó khăn khi không quay vòng được vốn. Ông Minh đã quyết định đưa công ty quay lại con đường sản xuất nệm cao su thiên nhiên.
Một yếu tố may mắn là ba của ông Minh không can thiệp sâu vào công việc điều hành của con cái, nếu có thì chỉ mang tính tham khảo. Đó dường như là một áp lực ngầm để những người con kế nghiệp như ông Minh phải phấn đấu không ngừng.
Ông Minh luôn trân trọng những bài học của thế hệ đi trước truyền lại. Trong câu chuyện niềm tin, ông luôn tâm đắc quan điểm của cha là một khi đặt niềm tin vào ai thì phải luôn tin tưởng họ. Ông thừa nhận từng thất bại trong tìm kiếm nhân sự giỏi nhưng không bao giờ đánh mất niềm tin khi đặt cược vào người đó.
Tương tự như cách cha đã trao quyền cho mình, một khi ông Minh đã trao quyền thì dành cho nhân sự không gian để họ tự làm, tự phát triển, tự tư duy, ông chỉ theo dõi kết quả để đánh giá. Cách trao quyền cũng được triển khai từng bước, đến khi chín muồi thì sẽ cân nhắc vị trí cao.
Yếu tố cuối cùng nhưng cũng quan trọng không kém là sự tương tác và giao tiếp giữa các thành viên trong gia đình, đặc biệt là giữa hai thế hệ để có thể cập nhật thông tin hàng ngày.
“Tôi may mắn đang sống với ba thế hệ trong một mái nhà. Sáng ăn sáng cùng nhau trao đổi thông tin công ty, tối về sớm cũng qua phòng ba má nói chuyện tiếp. Đó là điều cốt lõi làm nên sự thấu hiểu”, ông Minh chia sẻ.
Nhiều thách thức trong quá trình chuyển giao thế hệ
Trong câu chuyện chuyển giao thế hệ, ông Minh nhìn nhận phải đối mặt với rất nhiều thách thức, trong đó, khó khăn lớn nhất vẫn đến từ sự khác biệt giữa các thành viên trong gia đình, đặc biệt là khác biệt về tư duy, định hướng dẫn đến nhiều mâu thuẫn. Thế hệ trước là những người lớn tuổi, có nhiều kinh nghiệm luôn muốn đi chậm, đi chắc trong khi người trẻ lại máu lửa, muốn đi nhanh.
May mắn là ông Minh luôn nhận được tin tưởng của cha nên có thể giải quyết vấn đề. Với những vấn đề không giải quyết được thì ông Minh trên cương vị Giám đốc điều hành sẽ đứng ra quyết định nhưng ông thừa nhận là cũng có những rủi ro nhất định.
Trong quá trình tham gia vào hoạt động kinh doanh của gia đình từ lúc còn nhỏ, ông Minh và cha mình thường xuyên “đụng nhau”, nhưng ông luôn chủ động làm lành vì nhận ra rằng nếu chưa thuyết phục được lãnh đạo trong nhà thì khó lòng thuyết phục được khách hàng.
Trong quá trình phát triển công ty, sẽ có giai đoạn tái cấu trúc để thay đổi chiến lược 3-5 năm ở Liên Á. Các thành viên tham gia ở những vị trí lâu đời, là trụ cột lâu năm sẽ bị ảnh hưởng. Ông Minh luôn giữ nguyên tắc đảm bảo thu nhập của người bị điều chỉnh và đúng ngườ đúng việc. Ông kể lại, khi thay đổi, một người cậu đã lớn tuổi trong gia đình không còn phù hợp với công việc bán hàng và dịch vụ, ông đã đầu tư tiền vào một ngành mới để cho cậu ra riêng.
Ông Minh chú trọng xây dựng quản trị nội bộ để thành viên gia đình dù là cổ đông vẫn phải hoàn thành trách hiệm của nhân viên. Do ảnh hưởng của văn hoá gia đình nên khi tiếp xúc với cán bộ công nhân viên, ông luôn tôn trọng họ dù là người có huyết thống hay được tuyển ngoài, giảm bớt tư duy người chủ và nhân viên.
Một thách thức lớn khác với ông Minh là vấn đề nhân tài. Trong những lần tiếp xúc với người giỏi để tìm ứng viên cho các vị trí quan trọng trong công ty, ông Minh luôn nhận được các câu hỏi như “đâu là khó khăn của công ty gia đình”, “vào thì gặp vấn đề gì”… Ông nhận ra, công ty gia đình vốn dĩ là gia đình nhưng mọi chuyện phải rõ ràng và theo quy trình để có thể giải quyết được các vấn đề, không đá chéo lẫn nhau.
Học hỏi từ quan điểm sống của ba, ông Minh luôn theo tôn chỉ lắng nghe và tôn trọng ý kiến của mọi người để điều hành thay vì dựa vào quyền lực gia đình. Gia đình sở hữu vốn, nhưng vận hành theo tính chuyên nghiệp, mỗi người sẽ có một chức năng, quyền hạn của vị trí đó mà không được vượt quyền dù là “con ông cháu cha”.
Ở độ tuổi 44, ông Minh xác định phải 20 năm nữa mới về hưu nhưng luôn tính toán câu chuyện tương lai cho công ty bởi rủi ro có thể xảy đến bất cứ lúc nào, đặc biệt là việc tìm và xây dựng nhân sự kế thừa để có phương án dự phòng.
Không phán xét quan niệm cha truyền con nối nhưng lãnh đạo đương nhiệm của Liên Á xác định, nếu thành viên gia đình có năng lực thì sẽ sẵn sàng đưa vào các vị trí quan trọng, còn không thì mạnh dạn mời người tài bên ngoài về phát triển công ty. Quan niệm về gia đình trị dường như đã không còn trong thế hệ trẻ ở Nệm Liên Á.
