Thời gian gần đây, tự nhiên rộ lên phong trào quản lý linh hoạt trong các doanh nghiệp khá thú vị. Càng thú vị hơn khi nhiều quan điểm trái chiều đã xuất hiện và các tranh luận bằng quan điểm, lý lẽ cũng đã phát sinh trong các bài viết.
Tôi cho rằng bất kỳ quan điểm nào cũng mang tính tương đối, sẽ phù hợp cho môi trường này, doanh nghiệp này và có thể không phù hợp trong môi trường khác, doanh nghiệp khác.
Quan điểm quản lý linh hoạt không phải là mới nghe qua, mọi tổ chức, công ty đều phải vận dụng, không ít thì nhiều. Môi trường và các điều kiện kinh doanh thay đổi chóng mặt, không thể và không nên áp dụng một phương thức quản lý nào cứng nhắc, cố định để rồi tạo nên sự mắc kẹt cho chính mình.
Tuy vậy, đừng nhầm lẫn linh hoạt với tùy tiện! Linh hoạt là nhanh nhạy thích ứng, nhanh nhẹn “đổi màu” như tắc kè để tồn tại và phát triển. Linh hoạt không có nghĩa là tùy hứng, cảm tính, không có cơ sở. Linh hoạt càng không phải là thụ động ngồi chờ vụ việc xảy ra rồi ứng phó (reactive), mà không hề chủ động hoạch định, tiên liệu trước (proactive).
Có người cho rằng quản lý linh hoạt không cần phải có chiến lược, kế hoạch, kỷ luật, nguyên tắc hay kiểm soát gì cả, mà phải tùy cơ ứng biến và đặt hết niềm tin vào tính tự giác của nhân viên.
Tôi cho rằng quan điểm linh hoạt này khá nguy hiểm, dễ dàng đưa doanh nghiệp vào kiểu quản lý tùy tiện, mất kiểm soát và phải trả giá!
Trong mọi tổ chức hoạt động lâu dài (không phải sinh ra tạm để giải quyết một công việc hay một dự án tạm), chiến lược chủ động dài hạn vẫn cần phải có, cho dù đó là tập đoàn cực lớn hay doanh nghiệp siêu nhỏ. Không thể vì linh hoạt mà không cần chiến lược dài hạn, phục vụ cho những mục tiêu dài hạn (long-term objectives). Vì chiến lược liên quan đến nguồn lực và đầu tư để phục vục cho nó, nên dù có thể sai thì vẫn phải cần lựa chọn chiến lược.
Ví dụ, Vingroup quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất ô tô, và mới đây là lĩnh vực hàng không là những quyết định mang tầm chiến lược. Nó đòi hỏi sự đầu tư nguồn lực tài chính, nhân sự, công nghệ… để thực hiện một mục tiêu dài hạn, và mục tiêu đó thường không thể “linh hoạt” đến mức có thể hủy bỏ, thay đổi trong tích tắc, vì nhà máy đã xây, máy bay đã mua, trường đào tạo phi công đã lập...
Linh hoạt là ở chiến thuật (tactics) khi tổ chức triển khai, chứ không phải ở chiến lược (strategy), cho dù, ngay cả chiến lược cũng có khi cần phải thay đổi. Đó là lý do, khi hoạch định chiến lược, rất cần những phân tích kỹ các yếu tố vĩ mô, vi mô, thị trường, sản phẩm dịch vụ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác… để lựa chọn con đường dài hạn, không phải con đường linh hoạt có thể bỏ ngang bất kỳ lúc nào.
Dù linh hoạt thế nào thì các kế hoạch trung và dài hạn (1 năm, 3 năm, 5 năm…) vẫn cần được lập, vì nó liên quan đến sự chuẩn bị nguồn lực (nhà xưởng, kho bãi, phương tiện vận chuyển, tài nguyên, vật tư, con người…). Không thể vì linh hoạt mà ngày hôm nay chỉ biết đến mỗi ngày mai, còn ngày mốt thế nào chưa biết, nên cứ để đó, tính sau cho nó linh hoạt!
Một kế hoạch dài hạn là sự chuẩn bị kỹ càng để đi đường dài, còn sự điều chỉnh kế hoạch ở mức độ chấp nhận khi cần thiết chính là sự linh hoạt. Thường, sẽ có từ 70 - 80% kế hoạch là chắc chắn, còn 20 - 30% là linh hoạt thay đổi. Nếu 100% là linh hoạt, luôn thay đổi thì công ty sẽ rơi vào tình trạng mất phương hướng và bất ổn.
Một dự báo bán hàng được lập theo kiểu “lăn dài” (sales rolling forecast) cũng luôn chứa hai phần – phần fixed cố định (để đặt hàng, sản xuất, dự trữ…), và phần linh hoạt flexible (để điều chỉnh khi cần), không có chuyện linh hoạt hoàn toàn đến mức không cần lập kế hoạch dự báo.
Dù quản lý linh hoạt cỡ nào thì cũng cần kiểm soát. Kiểm soát phải đi đôi với cải tiến. Kiểm soát trong quản lý chất lượng là để ngăn ngừa (prevent) sai sót, và mức độ kiểm soát đến đâu tùy thuộc vào đặc thù sản phẩm và ngành sản xuất.
Chừng nào chi phí cho quản lý chất lượng còn thấp hơn thiệt hại do kém chất lượng mang lại thì còn nên đầu tư để quản lý chất lượng (quality management). Đến một ngưỡng nào đó, nếu tiếp tục đầu tư vào chất lượng, chi phí này sẽ cao hơn thiệt hại do chất lượng kém gây ra. Đó là lúc, ta phải dừng lại.
Chúng ta phải chấp nhận rủi ro, nhưng là những rủi ro đã phân tích kỹ (well-analysed risks), và trong chừng mực cho phép. Không thả nổi rủi ro, nhưng cũng không nên sợ rủi ro đến mức không dám ra đường!
Cải tiến là thay đổi theo chiều hướng tốt hơn. Có khi ta loại bỏ cái cũ, để thay thế bằng cái mới tốt hơn, để không cần phải kiểm soát cái cũ nữa; nhưng không phải lúc nào cũng dễ dàng đạt được điều đó. Một mặt, chúng ta tìm kiếm cái mới; mặt khác chúng ta kiểm soát cái cũ để tối ưu hóa quy trình sản xuất hay hiệu quả vận hành. Hai việc này luôn đi song song, không nên cực đoan đến mức loại bỏ một trong hai để quản lý linh hoạt.
Về mặt kỷ luật, hành vi con người luôn cần được kiểm soát và điều chỉnh, kể cả trong môi trường quản lý linh hoạt. Con người, dù là nhân viên cấp thấp hay quản lý cấp cao luôn có xu hướng vượt qua giới hạn của các ngưỡng cho phép, ở cả cận dưới (LCL – Lower Control Limit), lẫn cận trên (UCL - Upper Control Limit).
Đó là lý do, cần lập ra những giới hạn (rộng, hẹp tùy thuộc vào môi trường và đối tượng) để kiểm soát và điều chỉnh hành vi con người. Hầu hết các tập đoàn lớn trên thế giới đều có các bộ chuẩn mực đạo đức (Code of Ethics) và chuẩn mực hành vi (Code of Conduct hay Code of Behaviour), kèm theo các quy định nội bộ (Internal Rules and Regulations) để điều chỉnh đạo đức và hành vi nhân viên (không loại trừ cấp bậc, chức vụ nào). Tùy thuộc vào đối tượng, môi trường, ý thức..., mà hành vi được kiểm soát và điều chỉnh ở mức độ nào - siết chặt, nới lỏng, hay buông thả tự do.
Quản lý linh hoạt đề cao vai trò con người, không xem họ như máy móc, công cụ, nhưng cũng không thể “buông thả” hoàn toàn cho cán bộ nhân viên được hành xử tùy tiện! Lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership) là cách thức lãnh đạo có thể áp dụng!
Con người trước hay vị trí trước? Jim Collins nói “First who, then what” không bao hàm ý không cần biết vị trí nào, cứ tuyển người trước vô tư đi đã. Ông chỉ muốn nói, công việc luôn có thể thay đổi, hãy chọn người phù hợp, họ sẽ gắn bó với bạn và thay đổi theo bạn. Nhưng đó là những công ty từ tốt trở thành vĩ đại (good to great), tức họ đã đạt mức tốt rồi! Còn nếu công ty xuất phát từ nothing (chưa có gì), muốn đạt được something (có chút gì), chưa hẳn cách làm này là phù hợp. From nothing to something is different from good to great!
Không có vị trí, không biết yêu cầu công việc và bằng cấp, chuyên môn, tính cách…, thì lấy cơ sở nào để tuyển người? Bạn sẽ tuyển loại người nào, bằng cấp, chuyên môn gì, tố chất gì, và tuyển bao nhiêu người, nếu bạn không biết tuyển vào để bố trí vào vị trí nào, giao cho làm việc gì?
Tuyển tiến sĩ hay tuyển lớp 5; tuyển chuyên môn tài chính hay marketing; tuyển nam hay nữ; tuyển to cao cơ bắp hay nhỏ nhắn, nhanh nhẹn… Tất cả đều phụ thuộc vào chức vụ và đặc thù công việc mà công ty định bố trí.
Vậy nên, dù linh hoạt thế nào thì cũng cần định hình cho mình một cơ cấu tổ chức (Organizational Structure) phụ thuộc vào mô hình kinh doanh (Business Model) và chiến lược kinh doanh (Business Strategy).
Không ít cơ quan, vì đã có con người (do ai đó gửi gắm vào) nên phải đẻ ra một vị trí, một cái chức để bố trí, từng gây biết bao thiệt hại cho cơ quan. Do vậy, cần cẩn trọng trong suy nghĩ người trước hay vị trí trước. Chuyện tuyển người trước rồi mới tìm vị trí sau chỉ nên áp dụng “thí điểm” trong phạm vi hẹp, không nên vội vàng triển khai đại trà mà “ôm đầu máu chạy về”.
Chủ đề quản lý linh hoạt rất thú vị. Tuy vậy, cần hết sức cảnh giác vì ranh giới giữa linh hoạt với tùy tiện rất mong manh. Không ít doanh nghiệp chết vì linh hoạt theo kiểu tùy tiện, không có chính sách, quy định, quy trình, mục tiêu, thước đo (KPI) gì cả!
(*) Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả Nguyễn Hữu Long - Sáng lập Group Phát triển doanh nghiệp Việt
