Văn hóa doanh nghiệp được nhắc đến trong bài “Trải nghiệm nhân viên và vận mệnh của doanh nghiệp” như một thành tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức thông qua trải nghiệm nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp đại diện cho những giá trị, triết lý mà một doanh nghiệp theo đuổi. Văn hóa có thể được xem như ngọn hải đăng giúp người nhân viên có thể tự ra quyết định trong công việc, đặc biệt là trong những trường hợp chưa từng được hướng dẫn trong chính sách công ty hay trong phạm vi công việc được định nghĩa trong hợp đồng lao động.
Văn hóa tổ chức là là một thực tế xã hội thu nhỏ sống động
Theo Edgar Schein trong nghiên cứu “What is culture?” (1991), văn hóa được định nghĩa theo bốn điểm.
Thứ nhất, văn hóa là một khuôn mẫu chung gồm những điều được chấp nhận là đúng, chúng là những giả định mà mọi người trong môi trường văn hóa có sự hiểu tương đồng nhau.
Thứ hai, văn hóa được phát minh, khám phá, và phát triển bởi một nhóm những người được chỉ định.
Thứ ba, văn hóa liên tục tự học hỏi để hỗ trợ đối phó với các vấn đề từ bên ngoài tổ chức, và phát triển để trở nên hài hoà với bên trong tổ chức.
Thứ tư, văn hóa bằng cách riêng của nó hoạt động đủ tốt để được xem là đúng mà không cần chứng minh, và vì vậy mà nó được chỉ dẫn lại cho những người mới như là cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ, và cảm nhận bên trong môi trường mà văn hóa tồn tại.
Hiểu một cách đơn giản, văn hoá tổ chức là một thực tế xã hội thu nhỏ sống động, bao gồm các biểu hiện và hành vi có thể quan sát được. Ở trong xã hội thu nhỏ đó, mọi người quan sát nhau sống, cư xử và chịu ảnh hưởng bởi các biểu hiện và hành vi của nhau.
Văn hóa tổ chức và trải nghiệm nhân viên
Người nhân viên xác định liệu doanh nghiệp có phải là nơi họ thuộc về hay không thông qua trải nghiệm đối với khuôn mẫu về các hành vi và cách suy nghĩ trong văn hóa đó. Lưu ý rằng, gần như không thể bàn về sự đúng hay sai của một khuôn mẫu văn hóa mà chỉ có thể xem xét tính phù hợp giữa văn hóa và con người bên trong nó.
Sự tương đồng giữa văn hóa tổ chức và niềm tin của nhân viên càng cao, người nhân viên càng có nhu cầu và động lực để đóng góp cho tổ chức vì họ cảm thấy những đóng góp của họ thật ra là những việc làm tạo ra ý nghĩa cho chính bản thân mình.
%20copy.jpg)
Ông Đỗ Việt Linh, nhà sáng lập Lean PM SchoolNgược lại, thiếu đi sự phù hợp sẽ khiến người nhân viên cảm thấy lạc lõng trong xã hội thu nhỏ đó, không có động lực đóng góp và dễ nảy sinh các năng lượng tiêu cực, gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Ví dụ, một tổ chức trong nhóm ngành công nghệ thông tin thường có xu hướng đề cao sự thoải mái của cá nhân. Văn hóa trong ăn mặc của họ sẽ có phần bình dân hơn các nhóm ngành về tài chính hay bất động sản.
Do đó, một nhân viên IT bên trong công ty tài chính cũng sẽ tương đối khác biệt trong hành vi ăn mặc so với nhân viên IT trong nhóm ngành công nghệ thông tin.
Dù chức năng tuy khá giống nhau, nhưng suy nghĩ hay các hành vi ứng xử của hai đối tượng này sẽ khác nhau. Chính từ niềm tin trong suy nghĩ và cách ứng xử khác nhau, họ sẽ có những đóng góp hết sức khác biệt khi làm việc cho các doanh nghiệp khác nhau.
Giả sử hai nhân viên trên đang có những đóng góp rất tốt trong tổ chức hiện tại, nếu chúng ta giữ nguyên các điều kiện về công việc (chức vụ, máy móc thiết bị, nguồn vốn được cấp….) và hoán đổi họ giữa hai tổ chức thì sự đóng góp này sẽ lập tức thay đổi. Tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp trong văn hóa.
Tối ưu hóa sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đối với trải nghiệm nhân viên
Văn hóa thực chất thường được hình thành bởi hai yếu tố quan trọng.
Yếu tố đầu tiên là niềm tin của các nhà sáng lập hoặc các nhà quản trị có ảnh hưởng bên trong tổ chức. Yếu tố thứ hai là sự chắt lọc và thích nghi bởi số đông nhân viên hoặc những nhân viên có khả năng gây ảnh hưởng lên văn hóa (influencer).
Cả hai yếu tố trên đều xây dựng nên nền tảng của văn hóa của tổ chức, hình thành lối suy nghĩ và các hành vi được xem là tiêu chuẩn mà các thành viên khác trong tổ chức sẽ quan sát và học theo một cách tự nhiên.
Để tối ưu hóa sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp, từ đó tối ưu trải nghiệm nhân viên, cách tốt nhất là chú ý đến sự tương đồng giữa văn hóa doanh nghiệp và người nhân viên. Sự tương đồng này có thể được gia tăng thông qua hai hai nỗ lực.
Nỗ lực đầu tiên là làm cho khuôn mẫu về văn hóa mà tổ chức hướng đến trở nên rõ ràng hơn. Việc này có thể được thực hiện thông qua năm yếu tố.
Một là sự giới thiệu về tổ chức ở mức cao và trừu tượng, bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh và mô hình kinh doanh. Các thông tin này bao hàm và có sự thống nhất với văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng.
Hai là các giá trị và quy chuẩn chung. Đó là sự diễn tả về các triết lý mà doanh nghiệp hướng tới, chúng được đưa vào môi trường làm việc thông qua các chỉ dẫn thực tiễn.
Ba là các việc làm có tính lặp lại và các dấu mốc, bao gồm các buổi họp như họp thường niên công ty, báo cáo quý, báo cáo tháng, hay các sự kiện nội bộ của công ty có tính lặp lại… Thông qua các buổi họp này, các dấu mốc của những thành tựu được nhắc đến, và thông qua đó làm rõ hơn về nền văn hóa mà công ty theo đuổi. Ví dụ một công ty dịch vụ theo đuổi văn hóa trong đó khuyến khích tinh thần hỗ trợ người khác, thì các cột mốc như 1000 khách hàng hài lòng tuyệt đối sau khi sử dụng dịch vụ và các cột mốc tương tự sẽ được tán dương.
Bốn là ngôn ngữ thuộc về văn hóa riêng. Mỗi doanh nghiệp đều sẽ tồn tại những thuật ngữ mà không nơi nào khác có được, và những người bên trong nền văn hóa đó rất ưa dùng. Đó gọi là ngôn ngữ thuộc về văn hóa riêng, ám chỉ đến những tính chất hay hoạt động chỉ tồn tại duy nhất trong nền văn hóa đó, hoặc là cách hiểu duy nhất được định hình trong quá trình làm việc.
Ví dụ trong công ty LEAN PM School, khi mọi người nói “Tuần sau KE về leadership nha”, thì “KE” ám chỉ “Knowledge Exchange”, là hoạt động diễn ra mỗi hai tuần, trong đó, nhân viên sẽ chia sẻ tri thức cho nhau thông qua các bài thuyết trình cá nhân.
Năm là hình tượng mẫu và các câu chuyện. Cách thức cuối cùng để giúp làm rõ về văn hóa tổ chức là thông qua các câu chuyện được kể trong doanh nghiệp và các hình tượng được xem như hình mẫu. Những câu chuyện này có thể được kể thông qua các dịp khen thưởng hay trong các bài báo, tập san nội bộ. Nó giúp mọi người tưởng tượng được về các ví dụ thực tế, được xem là các hành vi và cách suy nghĩ phù hợp với nền văn hóa của doanh nghiệp.
Nỗ lực thứ hai để đảm bảo sự tương đồng giữa văn hóa doanh nghiệp và người nhân viên chính là sự chọn lọc. Văn hóa doanh nghiệp có thể được cập nhật bởi nhân viên, nhưng cốt lõi của văn hóa vẫn phần lớn do các nhà sáng lập và các nhà quản trị có ảnh hưởng quyết định. Điều này là hết sức tự nhiên và không thể thay đổi.
Ngoài ra, không thể cưỡng cầu rằng tính cách và niềm tin của nhân viên phải giống với văn hóa doanh nghiệp. Do đó, việc chọn lọc nhân viên trong quá trình tuyển dụng là một việc làm cần thiết. Một người được đặt vào đúng môi trường thì tiềm năng của họ sẽ được phát huy, ngược lại sẽ gây ra hậu quả khó lường.
Do đó, quá trình tuyển dụng cũng như các chính sách khen thưởng cần ưu tiên sự phù hợp, năng suất công việc thay vì chỉ quan tâm đến kỹ năng hay các thành tựu trong quá khứ ở các tổ chức khác của ứng viên.
Khi sự tương đồng ở mức cao, người nhân viên sẽ cảm thấy mình đang ở trong một môi trường phản ảnh chính bản thân mình, họ sẽ nỗ lực đóng góp cho tổ chức, và cảm thấy những nỗ lực đó mang lại giá trị cho chính bản thân mình, cho những điều mà họ tin tưởng. Và đó cũng chính là trải nghiệm tuyệt vời nhất mà một người nhân viên có thể có cho sự nghiệp của mình.
