Áp lực của giám đốc kinh doanh mùa Covid-19

MPOS Việt Nam là đơn vị cung cấp, triển khai giải pháp thanh toán toàn diện trên nền tảng di động. Thông thường, đội ngũ bán hàng của MPOS phải trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ gặp chủ cửa hàng để tư vấn giải pháp thanh toán qua hình thức cà thẻ.

Bà Nguyễn Thị Ngọc Hạnh, Giám đốc vùng Công ty MPOS Việt Nam cho biết, năm 2019, MPOS vượt kế hoạch doanh thu đặt ra nên các giám đốc đều bảo vệ kế hoạch kinh doanh cho năm 2020 với chỉ số tăng trưởng gấp hai, thậm chí gấp ba so với năm 2019.

Tuy nhiên, giai đoạn giãn cách xã hội do ảnh hưởng của Covid-19 đã tạo một cản trở rất lớn cho doanh nghiệp này. Với bà Hạnh, việc đảm bảo doanh thu đã là một bài toán đau đầu chứ chưa nói đến việc đảm bảo tăng trưởng như kế hoạch trước đó.

Là một giám đốc kinh doanh, bà Hạnh phải đối mặt với hai áp lực chính. Thứ nhất là áp lực từ chỉ tiêu mà lãnh đạo cấp trên đã giao và thứ hai là áp lực với các chỉ số chính bà đã giao cho nhân viên cấp dưới.

Khi Covid-19 diễn ra, lãnh đạo cấp cao rất thông cảm với bộ phận kinh doanh vì nắm được tình hình dịch bệnh diễn biến khó lường ở Việt Nam và thế giới. Vì vậy, lãnh đạo cho phép bộ phận kinh doanh giữ KPI của năm 2019 thay vì áp chỉ tiêu mới cho năm 2020.

Tuy nhiên, điều khiến bà Hạnh thấy vướng mắc nhất là nguy cơ giảm sút tinh thần của nhân viên kinh doanh cấp dưới - những người đi triển khai thực tế - do khách hàng liên tục từ chối triển khai giải pháp với lý do “năm nay dịch bệnh khó khăn không muốn triển khai”, thậm chí có thể xảy ra nguy cơ không thu được kết quả như năm ngoái.

Như vậy, bà Hạnh xác định phải giải quyết hai bài toán quan trọng: giữ tinh thần cho đội ngũ và kết nối, giữ chân khách hàng.

Thứ nhất là ưu tiên giải bài toán nhân sự. Bởi trong tư duy của một giám đốc kinh doanh như bà Hạnh, xây dựng thị trường, phát triển khách hàng và doanh thu đã khó, xây được đội nhân sự bán hàng sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn và phát triển còn khó hơn.

Từ trước đến nay, nhân viên bán hàng của MPOS chủ yếu làm việc offline. Khi Covid-19 xảy ra, công ty này nhanh chóng thực hiện thay đổi quy trình tiếp cận khách hàng và quy trình làm việc lên các kênh trực tuyến. Tiếp đến là thay đổi chính sách kinh doanh cho nhân viên. 

Cụ thể, cắt giảm các chi phí cố định trước đây dành cho nhân viên khi đi ra thị trường. Thay vào đó, công ty tăng mạnh tiền thưởng cho nhân viên trong mùa dịch, để dù trong hoàn cảnh nào, nhân viên vẫn có động lực hoàn thành chỉ tiêu.

Bà Hạnh cũng nhấn mạnh, với những người làm kinh doanh, kết quả và sự thật mới là những điều tạo động lực cho nhân viên. Chính vì vậy, sau khi thay đổi các bước, chính những người làm sếp phải là người đầu tiên thực thi để chứng minh hiệu quả như kế hoạch đưa ra khi thông báo chính sách mới.

“Trong kinh doanh, nhân viên muốn bán hàng thành công thì phải có lòng tin với những cái họ đang làm. Phải chứng minh bằng kết quả thực tế, phải truyền được cảm hứng và động lực thì đội ngũ mới theo”, bà Hạnh nói tại hội thảo trực tuyến “Ứng biến kinh doanh trong làn sóng thứ 2” do Câu lạc bộ Sales và marketing (CSMO) tổ chức.

Thứ hai là câu chuyện tìm kiếm nguồn thu. Khi Covid-19 xảy ra, khách hàng có xu hướng cắt giảm chi tiêu, đợi qua Covid-19 mới xem xét triển khai giải pháp thanh toán cà thẻ của MPOS. Khi liên tục nhận được câu trả lời này, lãnh đạo MPOS nghĩ ngay đến việc thay đổi kịch bản ngắn hạn.

Đầu tiên là tìm hiểu những yếu tố khách hàng thực sự cần trong mùa dịch, từ đó nhanh chóng đưa ra các giải pháp phù hợp giới thiệu cho khách hàng. Chẳng hạn, vào tháng 3/2020 cũng là thời điểm đợt Covid-19 thứ nhất lên cao trào, MPOS đã bổ sung hình thức thanh toán và trả góp 0% lãi suất online tại nhà thông qua một đường link. Đến tháng 4/2020, MPOS cho ra mắt tính năng thanh toán từ xa, tạo link thanh toán đối với các sản phẩm thanh toán ngay thông thường.

Theo bà Hạnh, lợi thế của MPOS so với các mô hình bán sản phẩm tiêu dùng hay cá nhân là khách hàng khó rời bỏ thương hiệu vì trước khi đưa ra quyết định đã phải cân nhắc rất kỹ. Nhưng điểm yếu là trên thị trường có nhiều hình thức thanh toán có thể thay thế, vì vậy, nếu không hỗ trợ và mang lại giá trị cho khách hàng vào giai đoạn khó khăn thì họ cũng “nói lời chia tay”.

Sau khi đã có sản phẩm/dịch vụ phù hợp, MPOS xây cho đội kinh doanh một kịch bản bán hàng đúng với sản phẩm dịch vụ khách cần. Theo bà Hạnh, trong kịch bản bán hàng phải lồng ghép giá trị và yếu tố thời sự là Covid-19.

Bà Hạnh cho biết, sau đợt Covid-19 thứ nhất ở Việt Nam, MPOS đã có sự chuẩn bị cẩn thận về các chính sách, cho nhân sự thực hiện giải pháp theo kịch bản ngắn hạn, tạo động lực khi chứng minh được cách làm hiệu quả và giúp họ có thu nhập ổn định trong giai đoạn khó khăn.

Khi làn sóng Covid-19 thứ hai ập đến, mặc dù vẫn chưa biết trước được thời điểm kết thúc nhưng bà Hạnh và nhân sự đã quen với cụm từ “bình thường mới”. Với bà và đội ngũ, đó không phải là một thời điểm mà là một giai đoạn phải sống chung với dịch bệnh. Vì vậy, dù không đạt kế hoạch năm 2020 như đã bảo vệ cuối năm ngoái nhưng MPOS Việt Nam vẫn bảo toàn được con số doanh thu được giao và bảo toàn được nhân sự đến thời điểm này.

Lãnh đạo MPOS cho biết, tới thời điểm này, MPOS toàn quốc vẫn đang tuyển dụng nhân viên kinh doanh vì đây là cơ hội cần tiếp tục, phải nhân cơ hội lên khi thị trường về nhân sự sales đang biến động, giúp họ có thu nhập, để họ tin rằng cuộc sống vẫn bình thường dù có Covid, nhờ đó giữ vững “tinh thần chiến đấu”.

Khi tuyển dụng, trước hết, MPOS dựa trên chân dung khách hàng, từ đó xây dựng chân dung nhân viên là những người có thể chinh phục được khách hàng. Dựa vào chân dung nhân viên này, MPOS sẽ tìm các ứng viên phù hợp.

Sau đó, nhân viên sẽ được đào tạo cả kỹ năng cứng lẫn kỹ năng mềm. Bà Hạnh cho biết, kỹ năng cứng là kiến thức về ngành và cách thức thực hiện quy trình. Còn kỹ năng mềm là cách thức chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Kỹ năng mềm đặc biệt quan trọng vì tìm được một khách hàng mới đã khó, giữ được khách hàng để họ trung thành và giới thiệu thương hiệu cho bạn bè và người thân của họ còn khó hơn nhiều.

Khi đào tạo, nhân viên MPOS sẽ được hướng dẫn chủ động tìm hiểu, báo cáo và phân tích các kiến thức học hỏi, tìm hiểu được cho đồng nghiệp. Nhờ vậy, mỗi người sẽ có một tư duy nhận định kiến thức ngành khác nhau, khi chia sẻ cùng nhau thì sẽ chọn lọc những kiến thức đúng và điều chỉnh những điều còn hiểu sai.

Với kỹ năng mềm, nhân viên mới sẽ được cọ xát với khách hàng, theo mô hình kèm cặp 1-1 để tránh trường hợp nhân viên mới thiếu kinh nghiệm không kịp ứng biến có thể dẫn đến mất uy tín. Khi nhân viên đã tự tin, họ sẽ được tự đi gặp khách hàng và xử lý. Nhân sự cũng được đào tạo về kỹ năng sống để hiểu được một giá trị lớn của người làm kinh doanh là nhận được sự yêu quý và gắn bó của khách hàng.

Theo bà Hạnh, với văn hoá của Việt Nam, câu chuyện tình cảm là rất quan trọng. Một doanh nghiệp tự tin có sản phẩm hỗ trợ giải quyết được vấn đề của khách hàng, có đội ngũ luôn kịp thời hỗ trợ tháo gỡ khó khăn sau bán hàng, nhân viên làm việc tận tâm thì không có lý do gì để khách hàng rời đi.