Doanh nghiệp nên lập chiến lược kinh doanh 1 năm hay 3-5 năm?

Nhiều chuyên gia quản trị cho rằng, trong thời đại số hiện nay, mọi thứ đều thay đổi quá nhanh, do vậy doanh nghiệp nên lập chiến lược kinh doanh ngắn hạn chỉ 1 năm thay vì 3-5 năm như trước đây để tận dụng kịp thời mọi cơ hội mới.

Ông Nguyễn Thanh Tân có 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn chiến lược. Ông đã chủ trì hàng trăm dự án tư vấn, đào tạo về chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và thương hiệu cho các công ty lớn như Long Thành, Đồng Tâm, VietjetAir, Unilever, SJC, Phú Mỹ Hưng, Prudential, FPT, SaigonFood, TST Tourist, SaigonTel, Co.opMart, Vĩnh Hoàn…

Tuy nhiên, trao đổi với TheLEADER, Giám đốc Chiến lược BrainMark Nguyễn Thanh Tân lại khẳng định, doanh nghiệp muốn thành công, dù ở quy mô nào cũng cần phải lập chiến lược kinh doanh dài hạn song hành với kế hoạch kinh doanh hàng năm (Annual Operating Plan - AOP).

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, về cơ bản cần có những khả năng nào, theo ông?

Ông Nguyễn Thanh Tân: Đã kinh doanh thì ai cũng có khát vọng thành công. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, vừa phải biết kiếm tiền, vừa phải biết kiếm tiếng (danh tiếng). Nhưng, nói thì dễ, làm mới khó. 

Nếu không có chiến lược kinh doanh phù hợp và kế hoạch thực hiện cụ thể, chi tiết thì khát vọng mãi mãi chỉ là khát vọng mà thôi.

Có một câu nói nổi tiếng của giáo sư người nước ngoài mà tôi luôn nhớ là “có tầm nhìn mà không hành động là hão huyền, có hành động nhưng thiếu tầm nhìn là ác mộng”.

Trái với quan điểm trước đây cho rằng, doanh nghiệp muốn hoạt động tốt phải có chiến lược kinh doanh dài hạn, tối thiểu từ 3 – 5 năm, một số nhà quản trị hiện nay lại cho rằng doanh nhân cần phải nhìn thế giới hoàn toàn khác, làm chiến lược chỉ 1 năm thôi, ông thấy sao về quan điểm này?

Ông Nguyễn Thanh Tân: Phải có chiến lược kinh doanh từ 3- 5 năm (hay còn gọi là chiến lược cấp công ty) thì doanh nghiệp mới xây dựng được các chiến lược chức năng như tài chính, kinh doanh, nhân sự, marketing… Nhưng nếu chỉ có chiến lược thì chưa đủ mà phải xây dựng được kế hoạch thực hiện các chiến lược đó một cách bài bản, đồng bộ cho từng năm.

Tuy nhiên, trên thực tế, không hiếm doanh nghiệp thiếu cả chiến lược kinh doanh dài hạn lẫn kế hoạch kinh doanh hàng năm hay còn gọi là AOP. Nói cách khác, các doanh nghiệp có xây dựng AOP nhưng làm không đúng cách, dẫn đến cuối năm phòng ban nào cũng đạt mục tiêu, chỉ tiêu nhưng công ty lại không đạt.

Có vẻ hơi mâu thuẫn khi các phòng, ban đều đạt mục tiêu, kế hoạch đặt ra mà công ty lại không đạt? Vậy làm sao xây dựng AOP cho hiệu quả?

Ông Nguyễn Thanh Tân: Như đã nói ở trên, nguyên nhân là do phương pháp xây dựng AOP không đúng. Nguyên tắc của AOP phải xuyên suốt từ công ty xuống phòng ban và từng nhân viên, phải bắt đầu từ cấp cao nhất.

Thế nhưng, không ít doanh nghiệp lại giao cho các phòng, ban tự làm, dẫn đến tình trạng mục tiêu, kế hoạch của các phòng ban không gắn kết với mục tiêu, kế hoạch tổng thể của công ty.

Mạnh ai nấy làm, không chia sẻ, thiếu tính phối hợp, không có kế hoạch ngân sách và kiểm soát ngân sách, thiếu sự kiểm soát, đánh giá của ban giám đốc... nên chuyện phòng nào cũng đạt mục tiêu mà công ty lại không đạt là điều dễ hiểu.

Vậy theo ông, ý nghĩa lớn nhất của việc lập kế hoạch kinh doanh hàng năm là gì?

Ông Nguyễn Thanh Tân: Không lập kế hoạch là kế hoạch cho sự thất bại. Ngoài việc giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu kinh doanh, khách hàng mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp…, cái hay nhất của AOP là sự liên kết các mục tiêu nhỏ để hoàn thành mục tiêu lớn mà vẫn tận dụng được các cơ hội mới, để liên tục cập nhật, làm mới cho mục tiêu lớn.

Nói đến AOP là nói đến mục tiêu cụ thể, rõ ràng cho từng cấp, nói đến kế hoạch thực hiện chi tiết, chiến lược đo lường mục tiêu, chỉ tiêu và giải pháp thực hiện. Không có AOP thì không có công cụ đo lường hiệu quả công việc cho từng phòng ban và nhân viên.

Quý IV hàng năm thường là dịp các doanh nghiệp dành thời gian cho việc xây dựng AOP, ông có lưu ý gì không?

Ông Nguyễn Thanh Tân: Muốn làm AOP thì trước tiên phải có cơ sở dữ liệu chính xác. Các con số được đưa ra phân tích phải có cơ sở rõ ràng, được kiểm định chắc chắn và bắt buộc phải có sự tham gia của bộ phận tài chính - kế toán.

Từ việc phân tích kết quả kinh doanh của năm trước và rút kinh nghiệm cho năm tới, ban giám đốc công ty cần đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp mình (phân tích SWOT) để thiết lập định hướng chiến lược, cụ thể hóa định hướng ấy thành mục tiêu và triển khai xuống cho từng phòng ban.

AOP lập xong phải được triển khai tới nhân viên vì họ chính là người thực thi. Mặt khác, việc xây dựng AOP phải dựa vào thực lực (khả năng, điều kiện) của doanh nghiệp, tránh mơ mộng, viển vông. Thị trường luôn thay đổi và AOP cũng không bất biến. 

Do vậy, việc cập nhật AOP phải thường xuyên. Mục đích cuối cùng của AOP là giúp doanh nghiệp tăng trưởng về doanh thu, thị phần, lợi nhuận nên phải được đánh giá liên tục, hàng tháng, hàng quý trong suốt quá trình vận hành.

Tóm lại, xây dựng và triển khai AOP không phải là sứ mệnh của riêng ai. Sứ mệnh ấy phải được đi ra từ người đứng đầu, được phân bổ xuống các phòng ban và từng nhân viên.

Xin cảm ơn ông!