Nếu muốn chứng minh đào tạo là đối tác đồng hành cùng lãnh đạo vượt qua những khó khăn thì người làm L&D phải chứng minh được hoạt động đào tạo tác động vào đâu, giúp giải quyết vấn đề gì của doanh nghiệp.
Đi song hành cùng sự dịch chuyển của nhiều mô hình kinh doanh mới cũng như sự phát triển của các mô hình tổ chức trong các doanh nghiệp, người làm công tác học tập và phát triển (L&D) ở nhiều tổ chức lớn cũng trải qua ba chặng đường phát triển.
Một là L&D truyền thống, người làm L&D thực chất chỉ là những nhân viên đào tạo, chuyên viên đào tạo hay giám đốc đào tạo. Hai là L&D hiện đại, khi người làm L&D là cố vấn học tập, người thiết kế trải nghiệm học tập. Ba là L&D kiến tạo, khi người làm L&D là các cố vấn hiệu suất, chuyên gia thiết kế trải nghiệm học tập số và chuyên gia phát triển tổ chức.
Cùng với 3 chặng đường đó, Học viện Quản trị HRD cũng chỉ ra bốn giai đoạn phát triển tương ứng của L&D: đào tạo tự phát, đào tạo và phát triển chuyên nghiệp, phát triển tài năng và hiệu suất, phát triển tổ chức.
Ở cấp độ thứ nhất, nhiều doanh nghiệp tổ chức đào tạo còn tự phát, không triển khai dựa trên bất kỳ kế hoạch nào đã định sẵn. CEO, các phòng ban trong doanh nghiệp có nhu cầu sẽ liên hệ với bộ phận đào tạo, chuyên viên nhân sự tổng hợp, chuyên viên đào tạo tổ chức các chương trình theo yêu cầu. Ví dụ như các chương trình đào tạo hội nhập, đào tạo một số kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc…
Ở cấp độ thứ hai, doanh nghiệp đã có những bộ phận chuyên trách và lập kế hoạch đào tạo cụ thể cho hàng năm, hàng quý. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo ở đây chưa kết nối đến chiến lược, kế hoạch kinh doanhm không dựa trên đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp và chưa mang tính định hướng năng lực.
Ví dụ, xuất phát từ nhận định ở góc độ chuyên môn của bộ phận đào tạo hoặc thông qua khảo sát sơ bộ nhu cầu đào tạo, phòng nhân sự đưa ra kế hoạch và triển khai những khoá học, khoá bồi dưỡng cần thiết.
Ở cấp độ thứ ba, doanh nghiệp có lộ trình rõ ràng cần phát triển, cải thiện những năng lực trong những khoảng thời gian cụ thể thông qua đánh giá dựa trên khung với định hướng chiến lược đã đề ra. Thậm chí, ở cập độ này, doanh nghiệp xây dựng những chương trình phát triển tài năng, xây dựng cán bộ nguồn dựa trên so sánh các ứng viên với nhiều năng lực, vị trí khác nhau.
Ví dụ, trong thời điểm doanh nghiệp chuyển 90% kế hoạch bán hàng từ trực tiếp sang trực tuyến, đội ngũ bán hàng cần được nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng trực tuyến,...
Ở cấp độ cao nhất của L&D, doanh nghiệp chú trọng xây dựng văn hoá học tập, lên kế hoạch phát triển năng lực quản trị sự thay đổi, năng lực lãnh đạo tạo lập hệ thống quản trị tri thức của tổ chức.
Cụ thể, bộ phận đào tạo có thể xây dựng chuỗi các bài học, xây dựng kỷ yếu, chương trình tập hợp kinh nghiệm tốt nhất theo từng ngành để phát triển năng lực của cả tổ chức. Hoặc cách khác, doanh nghiệp thông qua hoạt động chia sẻ của người có kinh nghiệm, phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ, xây dựng chỉ số đánh giá học hỏi ở các phòng ban, xây dựng chương trình thi đua để tất cả mọi người có cảm nhận về không khí học hỏi và có động lực phát triển liên tục.
Đồng tình với lộ trình và xu hướng phát triển này, bà Phan Hồng Dung, Chuyên gia L&D chia sẻ: “Người làm L&D muốn phát triển nhanh thì cần nhất là tư duy nhạy bén với kinh doanh, nếu không thì không thể trở thành cánh tay phải của tổng giám đốc và đối tác tin cậy của các phòng ban”.
Cụ thể, người làm L&D cần hiểu rõ về doanh nghiệp và sản phẩm, các quy trình bán hàng trong tổ chức. Cụ thể, họ phải tư duy nhanh được những thứ cần phải có để một sản phẩm mới vào được thị trường, để nhân viên bán được hàng, tổ chức các chương trình truyền thông nội bộ…Có như vậy, tổng giám đốc mới có thể tin tưởng những giải pháp đào tạo sẽ gắn liền với lợi ích của tổ chức và không hề rời xa thực tế.
Ngoài việc tư duy nhạy bén với kinh doanh, người làm L&D cũng cần nhìn vấn đề một cách gốc rễ. Bản chất của việc này là luôn đặt ra câu hỏi “tại sao” để tìm được và giải quyết gốc rễ vấn đề. Bộ phận L&D không thể dành hầu hết thời gian để giải quyết vấn đề trên “ngọn” bởi hết sự vụ này chưa được giải quyết thì sự vụ khác sẽ xuất hiện, trong khi vấn đề vẫn chưa được loại bỏ triệt để. Một giải pháp đào tạo tốt là giải pháp cân bằng được lợi ích của chủ đầu tư và người lao động.
Cuối cùng, để phát triển hoàn thiện nhất thì người L&D cần có tư duy một cách toàn trình, tức là hoạt động đào tạo phải chứng minh được kết quả tác động kinh doanh với chủ đầu tư/tổng giám đốc.
Theo bà Dung, một quy trình đào tạo tinh gọn có thể tóm tắt bởi ba giai đoạn và cũng chính là mô hình 3D trong đào tạo và phát triển.
Một là thiết kế (Design) - bước khó khăn và cần nhiều nỗ lực nhất khi phải thiết kế một lộ trình học tập vừa đáp ứng yêu cầu của công ty, vừa đáp ứng nhu cầu tự thân mong muốn học tập của người lao động. Đây là giai đoạn thiết kế giải pháp, tạo năng lực và con người mới để giải quyết các vấn đề mới.
“Hãy trở thành các human designer cho tổ chức, còn không thì chỉ là những người training bình thường, làm công tác tổ chức lớp học, đào tạo như một chất gia vị bổ sung có cũng được mà không có cũng chẳng sao”, bà Dung nói trong sự kiện “Đào tạo và phát triển Doanh nghiệp Việt Nam 2022 – 2025” do Học viện HRD tổ chức.
Theo bà Dung, kể cả CEO nếu có năng lực này thì có thể đào tạo một đội ngũ nhân sự có bản sắc, phong cách và định vị mà thị trường muốn “nhái” cũng không được.
“Người ta có thể bắt chước hiện tượng nhưng không bắt chước được bản chất, có thể bắt chước vỏ bên ngoài nhưng không bắt chước được tư duy và linh hồn. Cần sự tự tôn và đam mê tuyệt đối mới có thể làm được”, bà Dung nhấn mạnh.
Hai là triển khai, đào tạo (Delivery). Đây là bước dễ dàng nhìn thấy, dễ làm. L&D chỉ cần tư duy thiết kế trải nghiệm học tập tích hợp hoạt động kinh doanh và đời sống, trở thành chất dẫn thú vị để kết nối mọi người thông qua hoạt động học tập.
“Giải pháp của ai đề xuất không quan trọng, cái khiến nhân sự tiến bộ mới là đích đến. Hãy nghe theo con đường dẫn ta đến kết quả mà ta muốn”, bà Dung chia sẻ.
Ba là đánh giá (Deployment). Đây là điều các CEO quan tâm khi người làm L&D chứng minh được hoạt động đào tạo tác động sâu vào kết quả kinh doanh như thế nào. Càng chứng minh được sự hiệu quả, các giải pháp của L&D càng trở nên đáng tin cậy. Tuy nhiên theo đánh giá của bà Dung, đây vẫn là hoạt động yếu kém nhất của L&D ở Việt Nam hiện nay.
“Nhân viên báo cáo đào tạo được bao nhiêu giờ, bao nhiêu buổi, bao nhiêu khoá thì với tôi là là một nỗi xấu hổ, và nếu báo cáo kiểu đó thì nguy cơ là sắp tới sẽ bị ban lãnh đạo doanh nghiệp cắt hết các hoạt động đào tạo. Nếu muốn chứng minh đào tạo là đối tác đồng hành cùng lãnh đạo vượt qua những khó khăn thì người làm L&D phải chứng minh được hoạt động đào tạo tác động vào đâu, giúp giải quyết vấn đề gì của doanh nghiệp”, bà Dung chia sẻ.
Đồng tình với quan điểm này, ông Vũ Minh, cựu giám đốc đào tạo của BigC cho biết, để một người L&D trở thành một đối tác kinh doanh, người đó phải có năng lực kết nối với doanh nghiệp. Họ phải hiểu được chủ doanh nghiệp muốn gì, muốn đưa doanh nghiệp đi dâu, câu chuyện họ muốn kể về doanh nghiệp là gì, chân dung đội ngũ mà người chủ doanh nghiệp muốn phát triển là như thế nào…
Các chuyên gia trong sự kiện của HRD nhấn mạnh 5 từ khoá để một người làm L&D trở thành một đối tác kinh doanh là: niềm tin, quyết liệt, kiên nhẫn, đơn giản hoá và hệ thống hoá.
Tags:
Tags:
Nếu không gắn kết được việc học với ưu tiên kinh doanh, trong nhiều trường hợp, L&D sẽ bị coi là sản phẩm phụ không được chào đón, đầu tư và ưu tiên đáng kể, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng, suy thoái.
Hai nhóm kỹ năng quan trọng mà người lao động cần có trong thời đại mới là sự cân bằng về cảm xúc và sự linh hoạt trong nhận thức.
Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo trong việc đầu tư cho con người là yếu tố quan trọng nhất dù ngân sách dành cho đào tạo và phát triển nhiều hay ít.
UBND tỉnh Vĩnh Phúc cùng Vingroup nghiên cứu, xây dựng chương trình chuyển đổi xanh, tăng trưởng xanh, phát triển bền vững tỉnh giai đoạn 2025 - 2030.
SeABank vừa được vinh danh nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2024 do Anphabe cùng Liên đoàn Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) công bố.
Đầu tư bền vững tương tự cách chúng ta chọn lọc, chỉ đánh bắt con cá đã đủ trưởng thành làm thực phẩm, để lại các con cá nhỏ để chúng tiếp tục sinh trưởng.
Dẫn dắt người tiêu dùng đồng hành cùng phát triển bền vững chính là kim chỉ nam cho các thương hiệu Việt tạo sự khác biệt và nâng tầm trên sân chơi toàn cầu.
Xe buýt điện, năng lượng xanh sẽ thay thế toàn bộ xe buýt diezel để vận tải hành khách công cộng Thủ đô vào năm 2035.
Mục đích thương hiệu không chỉ giúp xây dựng niềm tin với khách hàng, mà còn thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra những giá trị bền vững cho xã hội và môi trường.
Từ năm 2022, sự góp mặt của cổ đông Uniben và đợt tăng vốn lên 1.000 tỷ đồng đã đem tới "bước ngoặt" cho sự phát triển của Chứng khoán Kafi.
