PNJ và những cú ‘rung lắc mạnh’ trước nỗi sợ tụt hậu

Đầu năm 2017, nữ tướng PNJ Cao Thị Ngọc Dung “táo bạo” lựa chọn một người được cho là trước đây “không quan tâm tới thời trang, không quan tâm tới thị trường bán lẻ” - ông Lê Trí Thông - để trở thành Tổng giám đốc công ty.

“Đối với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện. Cái mà PNJ thiếu là những thứ mà Thông có, và tôi biết là tôi chọn đúng người”, bà Dung chia sẻ trong The Next Power do S-World và VnExpress phối hợp sản xuất.

Sự đúng đắn này thể hiện ở ngay những con số báo cáo cuối năm. Năm 2017 đánh dấu giai đoạn PNJ đạt tăng trưởng mạnh khi ghi nhận doanh số lớn nhất kể từ năm 2011, đạt 10.977 tỷ đồng, tăng 28% so với doanh thu đạt được năm 2016.

Sự có mặt của ông Thông như một luồng gió mới để tiếp nối cái chất của một doanh nghiệp dám thay đổi để phát triển nhưng theo một cách rất mới và hiện đại trong thời kỳ hội nhập, như một lần nhấn nút tái tạo của PNJ.

Có thể nói, trong hành trình 35 năm từ một công ty kim hoàn thuộc nhà nước để trở thành một trong ba nhà bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á, PNJ đã trải qua những giai đoạn “rung lắc mạnh” mà nổi bật nhất là việc quyết tâm thiết kế lại hệ điều hành của một nhà sản xuất để hướng tới phục vụ trải nghiệm và mong đợi của khách hàng.

Thay đổi hay là chết

Thời điểm niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE năm 2009, PNJ có 142 cửa hàng, trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu quốc gia này sau đó được Plimsoll công bố là công ty xếp thứ 16 trong số 500 công ty nữ trang lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, trước năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như chưa có khái niệm về bán lẻ chuyên nghiệp. Lãnh đạo PNJ nhanh chóng nhận ra những yếu kém khi đối mặt với hệ thống bán lẻ liên tục mở rộng và nỗi sợ “tụt hậu” trong một tầm nhìn vươn ra khu vực.

“Lúc đó chỉ có đổi hay là chết”, bà Dung nhất mạnh.“Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không bật? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài. Mình biết mình phải thay đổi từ tư duy, nhận thức”.

Năm 2012, PNJ tái cấu trúc và tổ chức các hoạt động nâng cao nhận thức cho đội ngũ về tầm quan trọng của sự thay đổi đối với việc phát triển trường tồn. Sau khi thống nhất về tư tưởng, PNJ thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế.

Gần 35 năm rồi, PNJ luôn đổi mới khi mình gần lên đỉnh chứ không để mình đạt đến đỉnh mới chuẩn bị.

Bà Cao Thị Ngọc Dung

Chủ tịch HĐQT PNJ

Cứ mỗi 5 năm, công ty này lại đánh giá tổ chức cũng như khảo sát thị trường để thực hiện tái cấu trúc liên tục.

“Gần 35 năm rồi, PNJ luôn đổi mới khi gần lên đỉnh chứ không để mình đạt đến đỉnh mới chuẩn bị”, bà Dung khẳng định.

Sự chuyển mình liên tục này đặt ra bài toán cho PNJ là làm sao đổi mới nhưng vẫn phải giữ được nhịp của đoàn tàu ổn định, làm sao cân bằng giữa những thế hệ mới có rất nhiều ý tưởng táo báo và kinh nghiệm từ các công ty lớn trên thế giới với một công thức thành công được rút ra và duy trì suốt hơn 3 thập kỷ.

“Hai công thức đó va vào nhau, tốt không sao hết. Mình cần sự va chạm của những luồng kinh nghiệm, luồng tư tưởng. Vấn đề là chúng ta quản lý những tư tưởng đó như thế nào”, bà Dung nói.

Với vai trò đầu tàu lãnh đạo, bà Dung cho rằng trách nhiệm của bản thân nằm ở sự lắng nghe, chia sẻ cho đội ngũ đã từng có công thức cũ và tạo điều kiện để hai bên ngồi với nhau, phân tích nguyên nhân và tìm ra điểm chung để cùng đi tới.

Quá trình nhấn nút tái tạo của PNJ cũng khác biệt so với các công ty khác tiến hành tái cấu trúc. Ông Thông cho biết, thay vì thực hiện thay đổi rất lớn về cấu trúc cả hệ thống, PNJ tiến hành “mổ nội soi”, thay đổi từng bộ phận một cách tuần tự. Chính điều này làm PNJ liên tục có đổi mới nhưng không mất nhiều sức và đảm bảo bộ máy vận hành liên tục mà không bị gián đoạn trong quá trình thay đổi.

Tái tạo văn hoá và khai phóng năng lực đội ngũ

Sự thành công của nhà chế tác PNJ những giai đoạn trước đã tạo nên một tổ chức mà mọi người xem như gia đình với một văn hóa bền vững trong suốt 35 năm phát triển. Tuy nhiên, văn hóa đó có thể tạo nên sự trì trệ trong tương lai. Vì vậy, bà Dung cùng HĐQT PNJ đặt ra mục tiêu đầu tiên là tái tạo văn hóa doanh nghiệp.

“Đó là câu chuyện của quyết tâm, của những người lãnh đạo, là câu chuyện của sự chính trực và tôn trọng sự thật. Nghĩa là phải dám nhìn thẳng vào vấn đề”, ông Thông cho biết.

Với nền tảng là công ty sản xuất, PNJ từng đề cao kỷ luật và quản trị chất lượng, cố gắng giữ mọi thứ nằm ở giữa khu vực “biên” để kiểm soát. Mặt khác, vì quản trị theo kiểu “gia đình” nên thường có xu hướng bảo bọc và không dám mạnh tay để cho mọi người tự đưa ra quyết định.

Để đổi mới, PNJ giữ lại những nền tảng, giá trị cốt lõi đang có, đồng thời mở rộng không gian sáng tạo, đề cao suy nghĩ vượt ra ngoài nguyên tắc. Sự thay đổi được thực hiện dứt khoát từ HĐQT cho đến đội ngũ cán bộ và triển khai xuống các cấp. 

Chẳng hạn, thay vì phải báo cáo nhiều tầng cấp khi có một ý tưởng mới, PNJ sử dụng công cụ “workplace” để nhận sáng kiến/câu hỏi từ bất kỳ ai trong tổ chức và cho thảo luận sôi nổi. Thậm chí, PNJ còn tạo vườn ươm doanh nghiệp để các “shark” nội bộ đầu tư cho các dự án kinh doanh của thành viên trong công ty. PNJ cùng đầu tư và chia lãi.

“Sự sáng tạo không còn là câu chuyện độc quyền của những người báo cáo trực tiếp cho tôi và chị Dung mà ngay cả những anh chị ở vị trí thấp nhất vẫn hoàn toàn có được không gian rất dân chủ để nêu ý kiến”, ông Thông nói.

Cách thức này cũng chính là công ty thực hành “khai phóng”, có nghĩa là giải phóng những nguồn năng lượng bên trong tổ chức, tạo ra tư duy, cách làm mới. Ông Thông nhấn mạnh, sáng tạo ở PNJ được đảm bảo thực hiện một cách bài bản thông qua việc bổ sung năng lực để tránh lãng phí nguồn lực.

Định hướng tầm nhìn về một nhà bán lẻ chuyên ngiệp với 338 cửa hàng toàn quốc bên cạnh là một nhà sản xuất, chế tác trang sức, PNJ đổi mới thông qua việc tái tạo hệ điều hành theo hướng điều hành mối quan hệ với khách hàng, nâng cấp trải nghiệm khách hàng.

Chính với nền tảng mối quan hệ mới đó giúp PNJ mở rộng được những mặt hàng kinh doanh ra nhiều ngành hàng hơn, không chỉ là trang sức, mà còn là làm đẹp cho cuộc sống, làm đẹp cho con người, thậm chí hướng tới câu chuyện phong cách sống. Nhìn về tương lai, PNJ đặt mục tiêu về thiết kế trang sức một cách riêng biệt, may đo cho từng nhóm khách hàng, thể hiện tính cá nhân hoá và đưa ra những tuyên ngôn về cá tính riêng thông qua trang sức.

Cho đến nay, PNJ vẫn chưa bao giờ ngừng đổi mới chính mình. Vừa là nhà sản xuất vừa là nhà bán lẻ, không giống bất kỳ nhà máy nào trên thế giới, đòi hỏi đội ngũ nghệ nhân của PNJ phải được rèn luyện sức sáng tạo, làm được những sản phẩm không nhập khẩu được.

“Với nền tảng của PNJ, vẫn đang có những cái trớn (đà) rất tốt. Nhưng nếu không nhìn ở tầm xa, mình sẽ bị ru ngủ bởi cái trớn, tốc độ đó. Bên cạnh chuyển đổi thành một nhà bán lẻ chuyên nghiệp, thời cơ lúc này là phải tận dụng cái mới ngoài kia của thế giới, mình phải đi trước một bước”, ông Thông nói.