Kể từ lúc mới lập doanh nghiệp, còn chưa có hoạt động gì cụ thể ra tiền, còn lỗ triền miên, thì việc từ hai người trở lên tương tác nhau, đã có văn hoá hình thành giữa hai người đó.
Đó là loại văn hoá ngầm mặc định giữa hai người, là do hai người cùng hiểu nhưng không nhất thiết phải nói ra. Sau đó doanh nghiệp lớn dần lên và nó trở thành tổng hoà của nhiều sự tương tác giữa các phòng ban, bộ phận, cấp bậc trong từng phòng ban và các bộ phận liên thuộc. Vậy là mọi thứ trở nên phức tạp!
Vì lúc này văn hoá không chỉ còn để những người bên trong tự biết với nhau và ngầm định. Nó cần được vạch rõ ra, để bất kỳ ai vào công ty cũng biết để làm theo và không lỡ bước hay sai nhịp với các phòng ban khác và trong chính pohngf ban mình đnag làm việc.
Đó là còn chưa kể, với quy mô doanh nghiệp tăng trưởng, thì ngoài việc làm hình ảnh cho đẹp với công chúng, doanh nghiệp còn phải cạnh tranh không chỉ trên thị trường thương mại mà còn cả thị trường tuyển dụng đầu vào, làm truyền thông nội bộ để gia tăng tình cảm của nhân viên với công ty giúp họ phấn đấu mạnh hơn.
Văn hoá lúc này không còn đơn giản là một thứ có sẵn mà là một vũ khí cần được lau chùi và làm mạnh hơn nâng cấp tốt hơn cho các cuộc chiến khốc liệt tiếp theo hiển nhiên sẽ xảy ra!
Trên hết, luôn tồn tại một thứ trong chính nội bộ doanh ngiệp mà những người làm quản trị cần biết, đó là do đặc thù cá biệt của sản phẩm, thị trường và trình độ nhân viên mà luôn có một công thức, mẫu số chung để thành công trong công ty.
Tức là những bạn mới vào công ty chỉ cần học cái đó, làm theo đúng như vậy, toàn tâm toàn ý với nó, vun đắp cho nó nảy nở phát triển tốt hơn thì hầu như chắc chắn sẽ thành công trong môi trường đó. Vấn đề là ai thống kê và làm rõ nó ra để người khác làm theo?
Ở những công ty nhỏ, dạng SME hoặc thậm chí doanh nghiệp kiểu hộ gia đình, ảnh hưởng lớn nhất trong tổ chức hiển nhiên đến từ người lãnh đạo. Họ thường là người làm đầu tiên cho doanh nghiệp, kinh nghiệm của họ là kiểu mẫu và rõ ràng nhất. Họ làm bằng cả con tim khối óc của mình, nên họ thành công và xuất sắc hơn.
Với mô hình quy mô nhỏ của doanh nghiệp dạng đó, chính ông chủ, sếp là người khơi nguồn cho văn hoá của công ty. Vậy là việc đầu tiên cần làm là nghiên cứu ông ấy để tạo ra mẫu số chung.
Tuy vậy, ông chủ chỉ có già đi, và cùng lúc doanh nghiệp mở rộng quy mô tổ chức và doanh nghiệp. Những “tinh binh, mãnh tướng” vào sau có thừa nhiệt huyết nhưng lại thiếu chỗ để thể hiện.
Ông chủ biết vậy và dù ông có muốn hay không thì cũng phải chấp nhận là văn hoá của ông 100% lúc trước chỉ ở khu vực một tỉnh là địa bàn kinh doanh của công ty giờ đã nở ra thành 3 phong cách lớn khác nhau ở 3 miền của đất nước.
Chưa kể tại một số khu vực của từng miền lại có các tỉnh và tại những tỉnh lớn thì quy mô doanh số, sự phát triển vượt bậc của công ty cho phép người quản lý, lãnh đạo của vùng đó tạo ra ảnh hưởng rất lớn, thậm chí tác động cả tới cốt lõi vận hành của doanh nghiệp.
Theo lẽ thường như thế, công ty phát triển thì văn hoá sẽ có một luồng ngược lại, là từ dưới lên. Khi nhân viên biết rằng họ có thể kết nối thành một khối và đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải trả lời những yêu cầu thiết thực của họ trong việc tạo ra môi trường làm việc tốt hơn. Giống như chuyện thành lập công đoàn tại các doanh nghiệp của Mỹ ở những ngày sơ khai đầu tiên!
Như vậy là văn hoá doanh nghiệp là có thật và có tác dụng chứ không phải để “trang trí đường riềm” như cách hiểu mà tôi thấy khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang mắc phải!
Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp lại đòi hỏi một cách chỉnh sửa văn hoá cốt lõi thoe một cách hoàn toàn khác. Điều duy nhất phải lưu ý trong lúc chỉnh sửa văn hoá là dù cho tới từ Sếp hay nhân viên, nó phải làm tổ chức lớn lên và có lãi chứ không phải là mặc thêm áo quần để cử động ngày càng khó khăn hơn!
(*) Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả: Đỗ Xuân Tùng, Giám đốc Công ty Tư vấn và đào tạo Nhân Việt
