Ông Đặng Văn Thành: 'Say mê công việc nhưng đừng say mê quyền lực'

Cuộc đời đầy thăng trầm, hỉ nộ ái ố của Chủ tịch Tập đoàn Thành Thành Công (TTC) Đặng Văn Thành gắn liền với bao biến động của thời cuộc, của kinh tế Việt Nam, với những khoảng sáng và bóng tối ẩn chứa bất trắc khôn lường.

Sau một thời gian im lặng, Đặng Văn Thành lại tái xuất thương trường với một sức mạnh mới để trở thành “ông vua” trong ngành mía đường, mở rộng sang lĩnh vực năng lượng tái tạo, giáo dục, y tế… 

Con đường trở thành người dẫn đầu trong kinh doanh tiền tệ của một tỷ phú đi lên từ tay trắng, rồi lại mất một phần không nhỏ sự nghiệp mà mình đã tạo dựng với bao mồ hôi nước mắt. 

Nụ cười rộng mở, phong thái tự tin, khoáng hoạt, lúc nào trong ông cũng toát ra sức hút mạnh mẽ bởi một bản lĩnh cương cường và tầm nhìn nhạy bén. 

Ông nói về bí quyết quản trị “Điều hành bằng trí óc, dẫn dắt bằng con tim” của riêng mình cũng say sưa như khi cất tiếng hát “Nổi lửa lên em”, bài hát đã đi cùng ông bao năm tháng, kể cả những lúc tận cùng nhất. 

Liên tục M&A để trở thành người dẫn đầu trong ngành mía đường

Tổng tài sản của TTC Tây Ninh tại thời điểm 30/6/2017 đạt 7.830 tỷ đồng, tăng 13% so với cùng kỳ năm ngoái. TTC Tây Ninh là một trong số các đơn vị thành viên của tập đoàn TTC do ông Đặng Văn Thành và vợ là bà Huỳnh Bích Ngọc sáng lập nên cách đây 25 năm, chủ yếu hoạt động trong ngành mía đường.

Năm 2017, công ty tiến hành tăng vốn 30%, tương đương hơn 58,4 triệu cổ phiếu thông qua việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu và trả cổ tức cho niên độ 2015-2016. Vốn điều lệ tăng lên hơn 2.531 tỷ đồng, giúp cho TTCS trở thành một trong những công ty niêm yết lớn nhất trong ngành. 

Cũng trong năm 2017, hai công ty mía đường của ông Đặng Văn Thành là TTC Tây Ninh và đơn vị thành viên của TTC là Đường Biên Hòa (BHS) đã chính thức mua HAGL Suger với giá 1.330 tỷ đồng, trở thành người dẫn đầu trong ngành mía đường.

Cùng với việc sở hữu Đường Ninh Hòa, Đường Phan Rang, Đường Nước trong, Đường La Ngà… TTC với 8 nhà máy mía đường chính là nhà cung cấp đường cho hàng loạt các “ông lớn” trong ngành giải khát và bánh kẹo như Pepsi, Vinamilk, Kinh Đô, Tân Hiệp Phát, Trung Nguyên… với công suất của các nhà máy đạt từ 3.500 đến 9.800 tấn mía/ngày. 

Hệ thống này được ông Thành gầy dựng qua quá trình M&A bền bỉ trong một thời gian dài. Ngoại trừ lần mua lại Mía đường Bourbon Tây Ninh, các thương vụ M&A khác đều diễn ra khá thầm lặng. Gần đây, TTC đã bắt tay với KIDO để giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với đường Thái Lan.

TTC Group đang có kế hoạch đầu tư 1 tỷ USD cho dự án đầy tham vọng trong lĩnh vực điện mặt trời, nhắm đáp ứng như cầu điện năng ngày một tăng cao. Tiêu chí của TTC là đầu tư năng lượng sạch, nhất là khi nhà nước đang khuyến khích với giá thành ưu đãi cho điện mặt trời. Vốn tự có của TTC là khoảng 30%, tập đoàn đang đàm phán với các ngân hàng, tổ chức tài chính quốc tế để đầu tư mới cho 20 dự án năng lượng mặt trời. 

Cụ thể đến năm 2020, TTC dự định đạt công suất 1000 MW điện mặt trời, 40MW điện gió, chiếm 73% tỷ trọng toàn ngành năng lượng của tập đoàn, còn lại là 222 MW thủy điện chiếm 16%, và 150 MW nhiệt điện chiếm 11%. 

Các dự án điiện mặt trời đã được khởi công quý IV/2017, phần kỹ thuật do đối tác chiến lược AAM có nhiều kinh nghiệm tại khu vực châu Á thực hiện, triển khai dự án theo hình thức đấu thầu EPC…

Với 3 ngành chủ lực bất động sản, mía đường, năng lượng, TTC đang chuyển mình từ vai trò thương mại, sản xuất sang đầu tư giáo dục, du lịch, cảng, khu công nghiệp trở thành tập đoàn đa ngành theo mô hình quản trị tập trung, điều hành phân cấp, và phương châm “Quản trị chuẩn mực, Kiểm soát trách nhiệm, Điều hành chuyên nghiệp”

Để làm nên cuộc cách mạng trong ngành mía đường và năng lượng tái tạo, vũ khí M&A cùng việc huy động vốn trên thị trường chứng khoán đã giúp TTC giải quyết dòng tiền hữu hiệu. 

Ông Thành chia sẻ: “M&A là con đường đi tắt rất hiệu quả, tới giờ này tôi là người M&A nhiều nhất. Từ hữu hạn lên cổ phần, lên đại chúng đều phải tái cấu trúc hết. TTC sau 10 năm sáp nhập với Đường Biên Hòa, Đường Ninh Hòa, thổi vào một phong cách quản trị mới chuyên nghiệp, thu nhập bình quân của công nhân viên từ không quá 1,3 triệu/người, không có tháng lương thứ 13, đã tăng lên 8,7 triệu đồng/tháng, cấp quản lý từ 16-18 triệu đồng/tháng. Mỗi năm nộp ngân sách 168 tỷ đồng. Đó là điều người kinh doanh có thể hãnh diện, tự hào, lý tưởng hóa nó”.

Còn nguồn vốn tiếp cận, không để “chảy máu” bản thân mình, ông Thành phát hành chứng khoán nợ. “Chúng ta cần tiền chứ không cần chủ, nên tốt nhất giữ lại lợi nhuận hàng năm thông qua cổ tức và cổ phiếu là đường dài cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Định hướng tiền nhàn rỗi thông qua đầu tư vào thị trường vốn là cách tốt nhất, vì tiền vay nhà băng cũng phải trả lãi. 

Tôi muốn khuyên chân thành nhất, đặc biệt với người có thương hiệu lớn, nên cổ phần hóa và đưa lên thị trường chứng khoán để tạo dòng tiền. Đây là thương hiệu của quốc gia, không phải của mình nữa. Tại sao có 36, 49, 51, 65…đó là cơ cấu cổ đông, cơ cấu quyền lực. 

Nếu muốn an toàn bạn chỉ nên bán 30% thôi. Mình phải bán kỹ nghệ của mình ra để nắm tiền chứ. Giữ được 51% là an toàn 100% rồi. Phải cổ phần để lấy tiền về, không bán là uổng. Công trình bao nhiêu nằm làm ra thương hiệu này phải chia sẻ với các nhà đầu tư chứ…những lúc còn nhan sắc, còn xuân nên…kiếm chồng đi, còn để xuống dốc rồi thì ai mua”.

Hai cú sốc và bài học đắt giá về đời doanh nhân

Là người sáng lập, chủ tịch Sacombank, với số vốn ban đầu là 3 tỷ đồng. Khi ông Đặng Văn Thành phải chuyển giao quyền điều hành cho người khác, Sacombank đã có 417 chi nhánh ở Việt Nam, Lào, Campuchia và 9 công ty con, với vốn điều lệ trên 10 ngàn tỷ đồng, lợi nhuận hàng năm 4 ngàn tỷ đồng.

Là người đam mê lĩnh vực tài chính ngân hàng, ông Thành chia sẻ: “Nhậm chức chủ tịch ngân hàng năm 37 tuổi, niềm khát vọng trong tôi rất lớn, bỏ cả công việc nhà đi làm. Làm ngân hàng rất khó. Đây là ngành hỗ trợ trực tiếp cho nền kinh tế, là trung gian cho tiền tệ, lưu thông tiền tệ. Quan điểm của tôi bao nhiêu nhân khẩu bấy nhiêu tài khoản. Nhưng rất tiếc tôi phải rời bỏ giữa chừng, tôi cảm thấy mình có lỗi với cổ đông, những người sáng lập và khách hàng. Lúc ấy tôi phải kìm lắm để không rơi lệ”.

Làm sao mà không rơi lệ cho được. Nhìn lại quãng đường khởi nghiệp của ông, mới thấy ông đã dồn bao nhiêu công sức cho Sacombank. Nói về quãng đường khởi nghiệp, ông cho rằng mình là một “đột biến gen”, nhưng là một đột biến mạnh mẽ, có khả năng lan truyền tới đời con, đời cháu. 

Sinh ra trong một gia đình người Hoa trôi dạt về phương Nam, bố là một đông y sĩ chuyên chữa trật tay, viêm khớp… chẳng có gì liên quan đến kinh doanh. Cơ hội đến khi đất nước bước vào kinh tế thị trường, bạn bè rủ rê ông thành lập Thành thành công. Năm 1985, lang thang khắp miền Tây thu mua rỉ đường về Sài Gòn sản xuất thành cồn, chàng trai 24 tuổi như cá gặp nước, cơ hội cho tố chất kinh doanh bộc phát.

Từ sản xuất cồn bước qua kinh doanh nhà hàng, rồi thành lập hợp tác xã tín dụng, tiệm cầm đồ… tạo thành một chuỗi cửa hàng liên kế nhau trên đường Âu Cơ, nền tảng giúp công có cái nhìn đa diện từ sản xuất đến kinh doanh, điều hành dòng vốn chảy liên tục dưới nhiều hình thức.

Cuối 1989, các HTX tính dụng ra đời hàng loạt với lãi suất “không tưởng”, từ 12 - 14%/tháng. Chỉ chưa đầy hai năm hàng loạt HTX tín dụng sụp đổ, HTX tín dụng Thành Công cũng không thoát khỏi tình trạng đó. 

Ông Thành kể: “Khi đó tôi chỉ còn biết đứng nhìn các khách hàng đến rút tiền. Không có tiền họ ùa vào đập phá tranh giành tài sản. Suốt 6 tháng trời nhân viên chỉ được trả lương cầm chừng. Lúc ấy nếu không có một “hậu phương vững vàng”, chắc tôi không thể trụ nổi. Hàng ngày tôi lo đối phó ngoài ngân hàng, mọi công việc nhà hàng, sản xuất, thương mại đều giao hết cho vợ. Đến chiều được bao nhiêu tiền cô ấy vét hết tập trung ứng cứu kịp thời”. 

Để tồn tại và tự cứu mình, HTX Thành Công đã hợp nhất với ba HTX khác lập ra ngân hàng Sài Gòn Thương Tín với số vốn điều lệ 8 tỷ đồng, tiền đề cho Sacombank sau này.

Lập thân từ nghèo khó, nhiều năm lăn lộn thương trường đã giúp ông điều hành Sacombank khá vững vàng, trở thành ngân hàng cổ phần đầu tiên tham gia thị trường chứng khoán. Nổi tiếng là người thay đổi liên tục tám đời CEO, mạnh dạn thuê cả CEO nước ngoài.

Ông Thành từng chia sẻ: “Nghề này đúng là đầy áp lực, cường độ làm việc rất cao, mỗi ngày xảy ra không biết bao nhiêu là chuyện buộc mình phải giải quyết cùng một lúc nếu không tự thấy mình, không biết kềm chế, hy sinh, để theo đuổi đến cùng mục tiêu thì không thể tồn tại. Đã có rất nhiều bài học đau xót về chuyện “hùn mà không hạp”, những bất đồng quyền lợi nảy sinh do không xây dựng được một quy chế rõ ràng, minh bạch… Nói doanh nhân thành công mà chưa bao giờ thất bại thì tôi không tin”.

Tuy nhiên, thế sự xoay vần, năm 2011, ông Đặng Văn Thành đã không thể chống lại được nhóm thâu tóm từ bên ngoài. Các cổ đông lớn lần lượt rút lui, bắt đầu Dragon, Capital, sau đó là REE và ANZ. 

Những cơn sóng ngầm lẫn sóng nổi khi các bên đua nhau mua vào cổ phiếu để chiếm quyền kiểm soát ngân hàng. Tháng 5/2012, Trầm Bê nhảy vào quản lý Sacombank, ông Thành xin từ chức và rút khỏi Sacombank.

Trong giai đoạn khó khăn gần như “thân bại danh liệt” này, làm thế nào để ông có thể đứng dậy lần thứ hai? 

“Biến cố lớn nhất ập đến với tôi là thời điểm 2012, lúc ấy bi đát lắm, cú sốc khiến tôi mất phương hướng, chỉ còn chỗ dựa lớn nhất là gia đình, bạn bè chí thân. Nếu không khó có thể vượt qua được. Từ trước giờ tôi không bao giờ lên máu, giờ phải uống thuốc lên máu thường xuyên. 

Trong các cái lời đời doanh nhân có cái lời là uống thuốc! Phải coi đó là bình thường, tuy nhiên không hề đơn giản. Nếu chúng ta tích lũy được giá trị, hiền tài, sẽ giữ được bình tĩnh, còn thời cuộc thăng trầm lắm, có bao giờ bằng phẳng đâu. Tôi có khuyên một doanh nhân có tuổi nên uống thuốc tăng máu đi để giữ sức khỏe trước tiên, sau đó họp dày lên để lắng nghe nhiều hơn. Khi khó khăn thực sự nếu có gì bán được thì hãy bán đi, hãy mời hết các chủ nợ đến để nhờ họ hỗ trợ.

Mất đứa con tôi ao ước là Sacombank, nhưng khi tôi không còn trong ngôi nhà đó nữa, qua thời gian nhìn lại, mới thấy tôi đã tạo được những chuẩn mực, cán bộ công nhân viên rất tự hào. Uy tín tôi từ đó được giới tài chính và giới doanh nhân đánh giá rất cao, thấy việc làm của mình trước đây tạo nên giá trị có thật. Bây giờ đi đến đâu tôi cũng nhận được những cảm tình của mọi người. Đó là an ủi lớn nhất đối với tôi”, ông Thành chia sẻ.

Vượt qua cơn bĩ cực, động lực lớn nhất giúp ông tiếp tục đi tới thành công với một tinh thần đầy máu lửa chính là: “Khi tôi rời nhà băng, tổng tài sản của Sacombank là gần 700 triệu USD. Tôi có nói với vợ tôi đời doanh nhân đến giờ không phải làm để kiếm tiền nữa, phải sắp xếp thế nào để cống hiến nhiều hơn cho đất nước. Là doanh nhân phải có tố chất đặc biệt, cần trực giác mạnh lắm. Trước một đầm lầy mình phải nhìn thấy tương lai nó sẽ trở thành cái gì. Nhưng còn thiên thời nữa, phải kiên nhẫn và nắm bắt cơ hội... 

Khi tôi quay lại ngành mía đường, năng suất bình quân không hơn 60 tấn/ha. Tôi phải sang Mỹ, tìm đến nơi chuyên về sản xuất mía đường để đưa ra quay trình canh tác chuẩn, từ ba tấc tôi cho cày sâu 6 tấc, rồi tìm hiểu độ chịu hạn cục bộ, độ bén rễ của cây mía, để sản xuất bằng giá thành cây mía với Thái Lan! Tận dụng mọi phụ phẩm của cây mía làm điện, làm phân làm sao hiệu quả cao nhất. Tôi phải đi một vòng trái đất để tìm cách giúp cho nông dân làm giàu bằng cây mía”.

Điều hành bằng trí óc, dẫn dắt bằng con tim

Lý giải về vai trò của doanh nhân, ông Thành cho rằng, một doanh nhân phải tạo giá trị gia tăng cho xã hội, cho khách hàng, cho nhân viên, cho nhà đầu tư và cho ngân sách Nhà nước. Nếu doanh nhân không giải mã được 5 chức trách đó sẽ khó tồn tại. 

“Doanh nhân - chiến sĩ thời bình không được phép thất bại, vì thân bại thì danh liệt. Phải điều hành bằng trí óc, dẫn dắt bằng con tim. Muốn giải mã được 5 chức trách đó phải thông qua công tác quản trị”, ông Thành nói.

Để tự tin, quyết đoán và nhất quán trong mọi quyết định, ông Thành thu thập thông tin, lắng nghe ý kiến từ mọi phía, mọi cấp. Xây dựng mô hình quản trị theo hình thức kim tự tháp, ông đã tạo ra khái niệm không có quyền mà lại có quyền. Trong chính sách quản trị nhân tài, ông Thành đặc biệt trọng dụng hiền tài. 

Ông nói: “Tôi theo trường phái hiền tài chứ không phải nhân tài. Hiền tài phải có ở mọi cấp, hiền tài là những người gắn bó với mình, còn nhân tài có thể thuê mướn bên ngoài. Tin vào những hiền tài để tạo sự thăng tiến cho họ ở tổ chức, nếu không họ sẽ ra đi. Gieo cho đội ngũ của mình ý nghĩa của kinh doanh, để họ cùng mình xây dựng nên một tổ chức đẹp. 

Có chính sách để nuôi dưỡng, đào tạo, thứ hai là thu nhập, mới có con người theo văn hóa của mình. Còn mang văn hóa tạp bên ngoài vào thì không lâu bền, họ chẳng gắn bó với chúng ta đâu. 

Bổ nhiệm có niên hạn, nhưng niên hạn chỉ có tác dụng với người không có niên hạn. Một nhiệm kỳ nên kéo dài 4 năm là vừa. Phải hết sức bình tĩnh, có quá trình cấy mô, đào tạo. Rủi ro của mọi rủi ro là con người. Nếu không có lực lượng hiền tài thì không bao giờ phát triển được. Họ đi với mình mà không hết lòng thì chỉ biết lấy tiền bỏ túi, không biết đó là chén cơm chung cùng nhau gánh vác đâu. 

Đến giờ tôi mới thấy quản lý doanh nghiệp còn khó hơn quản lý nhà băng, không giải mã được là chết. Tập đoàn của tôi bây giờ có 400 chiếc xe con. Sáng đi làm thấy nhân viên của mình đi xe hơi, đọc báo, tôi thấy vui lắm”.

Là “cha đẻ” của chính sách lưu động đối với tổng giám đốc, giám đốc tại công ty thành viên, ông Thành cho biết: “Giám đốc mỗi năm được nghỉ 15 ngày để tái tạo lại, và bổ nhiệm người từ công ty xuống, chứ không đưa người phó lên. Hết nhiệm kỳ tôi cho nghỉ hai tháng về trung ương để soi gương, thấy những gì chưa được của mình. Dùng quỹ đạo đưa lên và trả về đó để giúp họ giảm đi bệnh ngôi sao hay lắm, để họ thấy không có mợ thì chợ vẫn đông”.

Để phát huy khả năng làm việc theo nhóm, ông Thành cho rằng lãnh đạo không nên làm việc một mình, phải tin vào bộ máy. Tăng cường khả năng nhóm, không nên làm việc một mình, vì chỉ có tham nhũng mới làm việc một mình. 

Nghệ thuật tạo sinh khí làm việc thân thiện, hiệu quả, đoàn kết nội bộ. Mình là chủ doanh nghiệp, phải truyền đạt đến toàn thể cán bộ nhân viên biết chiến lược của công ty, cho họ thấy “ngày sao nhanh quá, năm sao chậm quá” để họ yên tâm, gắn bó với công ty, không bị sao lãng bởi đối thủ, tự hào đứng trong tổ chức lớn, gìn giữ vun đắp nó. 

Chiến lược phát triển đâu cần bảo mật, hãy để cho nhân viên hiểu và tự hào với chiến lược đó.

Xây dựng chiến lược trong thời đại công nghiệp 4.0, áp lực của nền kinh tế tri thức đòi hỏi người dẫn đầu phải có tầm nhìn lâu dài. Những doanh nghiệp có thương hiệu quốc gia không được ăn xổi ở thì. Lợi nhuận là nhất thời, thị phần là vĩnh cửu. Mất tiền chưa là gì, mất tình mới mất một nửa, mất uy tín là mất hết. Kinh doanh bây giờ không biên giới, nền kinh tế tri thức đi nhanh lắm. 

Ở Nhật, người ta thu hút du khách bằng mùa hoa anh đào, còn tôi thu hút du khách Nhật đến Nha Trang bằng hoa phượng. Trồng hoa phượng đâu có tốn nhiều tiền, nhưng tạo nên sự khác biệt ngoài các phần cứng chuyên nghiệp khác.

Một quốc gia thường xây dựng chiến lược tối thiểu 30 năm, một doanh nghiệp nên xây dựng tầm nhìn 5 năm. Thường người ta rất lo khi đã đạt tới một đỉnh nào đó, sẽ bị người ngoài tác động, như dâu, rể chẳng hạn. Chính vì thế doanh nhân đạt được điều gì bắt đầu tính toán, họ tính cả di chúc nữa, bởi sẽ xảy ra chuyện dâu rể, nếu phân chia tài sản thì phân tán lực lượng. 

Không nên để gia đình nhỏ ảnh hưởng đến gia đình lớn. Phải phân ra để quản, còn tính toán để thành viên gia đình chỉ là những cổ đông lớn trong tổ chức, nếu đạt được tiêu chí mới trở thành người lãnh đạo. Đây là bài học đắt giá với nhiều gia tộc Thái Lan khiến huynh đệ tương tàn.

Cuối cùng là sức khỏe, hạnh phúc, kiến thức… Duy trì sức bền nội công và ngoại lực là điều ông ý thức từ rất sớm để cùng lớn mạnh và trưởng thành với công ty. Có lẽ ít có doanh nhân nào chịu khó học hỏi, luyện tập sức khỏe trí lực và thể lực như ông. 

Ông sưu tập gần như đầy đủ tủ sách dạy làm người của Nguyễn Hiến Lê, và coi đó như kim chỉ nam trao truyền cho con cháu. Không chỉ chạy bộ, ông còn tập thể hình với dụng cụ chuyên nghiệp ngay trong nhà. Với ông, ca hát và luyện tập thể thao là “một phần cốt lõi của sự sống”. Nó mang lại cho ông những phút giây sảng khoái thật sự, “vệ sinh thần kinh” sau những giờ làm việc mệt mỏi.

Ông Thành chia sẻ: “Đặt ra hàng loạt kế hoạch kinh doanh mà không có sức khỏe thì chỉ biết nhìn nó mà rơi lệ! Nhưng để chơi một môn thể thao nào đó, bạn phải thật sự yêu thích nó. Còn ca hát với tôi cũng là một thú vui trời phú! Ngoài ca hát, tôi thích đọc sách, nuôi cá kiểng và các loại thú hoang dã. Hơn ai hết người lãnh đạo phải tự hoàn thiện bản thân, lời nói và hành động phải chuẩn mực, gương mẫu trong công việc lẫn trong cuộc sống. 

Phải lấy kinh nghiệm của mình cộng với sức bật của người trẻ, họ góp ý mình nghe, còn quyết là mình. Nếu mình tự tin, chuyên nghiệp, ai giật dây được mình. Nguyễn Hiến Lê là người ảnh hưởng đến tôi nhiều nhất, để tập thói quen lắng nghe và thói quen khái quát, có kỹ thuật truyền lửa, hùng biện. Cái này có thể học được”.

Ông Thành đưa ra lời khuyên cụ thể rất hữu ích với doanh nhân: Không nên thức khuya quá 10 giờ. Buổi sáng, mình phải thể hiện tinh thần sảng khoái khi bước vô công ty. Trước đây tôi chơi tenis, nhưng bây giờ bị chấn thương. Tôi chuyển qua chạy bộ 2 tiếng một ngày và đánh golf. Mấy cha con tôi cũng chơi golf, một môn thể thao tận dụng cái đầu nhiều lắm. Chạy bộ là môn thể thao nền, hoàn toàn chủ động. Chia sẻ với những người trên 50 tuổi, tôi thấy ngoài chạy bộ nên uống thêm sữa Anlene. 

Mỗi lần gặp GS. Võ Tòng Xuân, thấy anh toàn ăn thịt mỡ thấy thèm, hỏi anh có bí quyết gì? Anh nói: Sáng ra uống 1 trái chanh không đường. Tôi học anh, sáng ra uống chanh, uống sữa, nên giờ đo lại các chỉ số cơ thể đều rất tốt. Tập ngồi xuống đứng lên 20 lần thì các dây chằng sẽ được hỗ trợ. Nên loại tâm lý sợ thuộc cấp giỏi hơn mình, say mê công việc nhưng đừng say mê quyền lực”.

Nói đến Đặng Văn Thành, không thể không nhắc tới mối tình tri kỷ tri âm với người đẹp xứ dừa. Vợ ông, bà Huỳnh Bích Ngọc, người phụ nữ xinh đẹp, dịu dàng mà giỏi giang, nhưng luôn thầm lặng đứng phía sau, chia ngọt sẻ bùi với ông trong suốt cuộc đời đầy giông bão. Trong những ngày nợ đòi nợ réo, bà một tay lo quán xuyến các cửa hàng, thu gom tiền về giúp ông trả nợ, một tay chăm sóc chồng từng miếng ăn, giấc ngủ, an ủi động viên ông trong những lúc cùng cực nhất.

Cho đến giờ này, đã có với nhau bốn mặt con, ba trai một gái, tất cả đã trưởng thành và có sự nghiệp vững vàng, nhưng hai vợ chồng ông đối với nhau vẫn “tương kính như tân”, dù xung quanh ông có không ít “ bóng hồng”. Ông quen bà từ ngày đầu khởi nghiệp khi xuống Bến Tre thu mua đường, rồi yêu luôn cô bán đường. 

Nói về vợ mình, mắt ông ánh lên hạnh phúc: “Trong những lúc hoạn nạn, có những đêm dài thức trắng cả hai đều trằn trọc không yên, nhưng sáng ra vẫn thầy cô ấy mỉm cười săn sóc cho tôi từng miếng ăn, ly nước uống, giúp tôi giữ vững niềm tin với những lời nói nhẹ nhàng, tình cảm. 

Tôi luôn cố gắng đền bù cho cô ấy, chia sẻ với vợ những phút giây vui vầy bên con cháu, những chuyến đi du lịch xa. Quan tâm đến quê hương cô ấy, chúng tôi đã xây dựng đường làng, bệnh xá, trường tiểu học, thư viện cho ngôi làng An Thạnh, nơi cô ấy sinh ra. Lo cho vợ con, lo cho ông bà tổ tiên nội ngoại hai bên chu toàn, hiện nay, TTC đầu tư rất lớn ở Bến Tre, để tạo sức bật cho cây dừa và những sản phẩm từ dừa. 

Đặc điểm của doanh nhân nào cũng vậy, còn sức là còn chiến đấu, kinh tế Việt Nam đang trong chiều hướng thuận lợi, tôi muốn đóng góp sức mình cho đất nước, và mong con cháu đi vào quỹ đạo của những giá trị sống đích thực”.