Cách lãnh đạo tích hợp bền vững vào toàn hệ thống

Quản trị biến đổi khí hậu đang trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp Đông Nam Á trong bối cảnh áp lực từ các quy định quốc tế và yêu cầu của thị trường ngày càng gia tăng.

Hướng dẫn từ ClientEarth chỉ ra rằng, vai trò của hội đồng quản trị (HĐQT) trong quản trị biến đổi khí hậu cần tập trung vào việc đo lường dấu chân carbon, đánh giá rủi ro và cơ hội, thiết lập mục tiêu, đảm bảo sự thống nhất trong chiến lược và áp dụng các công cụ hỗ trợ như KPI liên quan đến khí hậu, giá carbon nội bộ, tài chính bền vững và sự đánh giá độc lập từ bên ngoài.

Về cơ cấu tổ chức, HĐQT cần có quy chế hoạt động rõ ràng, nhận được sự ủng hộ của cổ đông lớn và đảm bảo năng lực, kiến thức về biến đổi khí hậu. Việc thành lập ủy ban phát triển bền vững và ESG giúp giám sát và thực hiện các sáng kiến bền vững hiệu quả hơn, góp phần đưa doanh nghiệp thích ứng với xu hướng phát triển xanh.

Tuy nhiên, chia sẻ trong Directors Talk #20 do VIOD tổ chức, ông Simon C.Y. Wong, thành viên Ban Cố vấn chuyên môn VIOD nhận định, các doanh nghiệp trong khu vực ASEAN hiện vẫn đang ở giai đoạn đầu của hành trình phát triển bền vững.

Dù vậy, một số tổ chức đã có những bước đi tiên phong trong việc thiết lập các cơ chế quản trị khí hậu. Chẳng hạn, Tập đoàn CIMB đã thành lập ủy ban phát triển bền vững trực thuộc HĐQT, đặt mục tiêu netzero vào năm 2050, áp dụng KPI khí hậu vào chế độ đãi ngộ lãnh đạo và bổ nhiệm giám đốc phát triển bền vững cấp tập đoàn để tích hợp tài chính bền vững ngay từ cấp độ kinh doanh.

Giai đoạn 2022-2024, Tập đoàn Sunway (Malaysia) đã áp dụng giá carbon nội bộ, buộc các đơn vị kinh doanh phải trả 15 RM cho mỗi tấn CO₂e vượt ngưỡng, với số tiền bị khấu trừ vào quỹ thưởng của đơn vị đó. Công ty hóa chất PTT Global Chemical cũng đặt mức giá carbon nội bộ từ 15 - 48 USD/tấn CO₂e nhằm đánh giá tác động phát thải của các dự án.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng thực hiện các cam kết này. Một vị giám đốc phát triển bền vững của công ty có trụ sở tại Philippines bày tỏ lo ngại về việc lập kế hoạch kéo dài 30 năm khi thông thường các kế hoạch kinh doanh chỉ có tầm nhìn 5 năm. Ban đầu có nhiều hoài nghi về khả năng thực hiện cam kết khí hậu, nhưng khi có thêm dữ liệu và nguồn lực theo thời gian, họ mới tự tin hơn trong việc triển khai các mục tiêu dài hạn.

Chủ tịch ủy ban phát triển bền vững của một tổ chức tài chính ở Đông Nam Á cho biết, dù đã đạt được tiến bộ, vẫn còn nhiều lãnh đạo chưa thực sự ủng hộ hoàn toàn và cần quan tâm hơn đến vấn đề đa dạng sinh học, vốn có liên hệ chặt chẽ với nỗ lực ứng phó biến đổi khí hậu.

Một thách thức lớn khác đến từ đặc điểm sở hữu doanh nghiệp tại châu Á, nơi mà 85% công ty lớn thuộc sở hữu gia đình. Một cố vấn phát triển bền vững nhận định, nếu không có sự ủng hộ của người đứng đầu gia tộc, kế hoạch sẽ không thể triển khai. Nhưng khi có được sự đồng thuận từ gia đình, chiến lược sẽ được thực hiện nhanh chóng.

Thiết lập cấu trúc quản trị bền vững chuyên sâu

Để giải quyết những thách thức này, việc thành lập ủy ban phát triển bền vững của HĐQT được cho là cần thiết để giám sát hiệu quả quá trình quản trị biến đổi khí hậu.

Một số người được hỏi cho biết, trước khi thành lập ủy ban phát triển bền vững của HĐQT, các chủ đề về phát triển bền vững thường chỉ được thảo luận sơ sài ở cuối cuộc họp do thiếu thời gian. Trong khi đó, các vấn đề như đo lường phát thải Phạm vi 3, lộ trình net zero, thiết lập mục tiêu theo SBTi hay áp dụng giá carbon nội bộ đều phức tạp, đòi hỏi chuyên môn sâu. Ngoài ra, các kế hoạch hành động cần được cập nhật thường xuyên để thích ứng với thay đổi công nghệ, chính sách và cạnh tranh ngành.

“Ủy ban phát triển bền vững với kiến thức và kinh nghiệm sẽ hỗ trợ HĐQT giám sát và thực thi hiệu quả chiến lược này”, ông Simon nói.

Đáng chú ý, nhiều công ty như CIMB, ComfortDelGro và Wilmar International đã bổ sung các chuyên gia phát triển bền vững vào HĐQT. Một số doanh nghiệp trong khu vực ASEAN đã tuyển dụng thành viên HĐQT có chuyên môn sâu về phát triển bền vững, trong khi Ngân hàng TNHH MTV Phát triển Singapore (DBS) đã bổ nhiệm một học giả từ Đại học Oxford vào ủy ban phát triển bền vững.

Một thành viên HĐQT độc lập cho biết ngay cả sau khi được đào tạo bài bản, nhiều thành viên HĐQT vẫn gặp khó khăn trong việc tiếp cận và tiếp thu nếu chủ đề không liên quan trực tiếp đến họ. Với những vấn đề nóng như dầu cọ, ai cũng tham gia thảo luận sôi nổi. Nhưng với những chủ đề như sản xuất xi măng hay các kiến thức chung từ các khóa đào tạo, họ thường thấy khó thực sự nhập tâm vì nó quá xa vời và trừu tượng.

“Đối với chúng tôi, giải pháp là bổ sung các thành viên HĐQT mới có kinh nghiệm chuyên sâu và trực tiếp trong lĩnh vực phát triển bền vững”, giám đốc phát triển bền vững của một doanh nghiệp tại ASEAN chia sẻ.

Trong quá trình thúc đẩy quản trị biến đổi khí hậu, ông Simon cho rằng, HĐQT cần thiết lập "tone at the top", tức là thể hiện vai trò dẫn dắt và định hướng rõ ràng từ cấp cao. Khi lãnh đạo thể hiện cam kết mạnh mẽ, doanh nghiệp sẽ xây dựng được văn hóa bền vững, đảm bảo rủi ro khí hậu được giám sát và giải quyết kịp thời.

Đồng thời, HĐQT cần truyền tải cam kết và mục tiêu quản trị khí hậu đến toàn tổ chức và các bên hữu quan, tạo sự đồng thuận trong thực thi. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, HĐQT cũng phải liên tục cập nhật các xu hướng quản trị khí hậu mới.

Nhờ đó, những tổ chức như CIMB đã xây dựng một cấu trúc quản trị bền vững chuyên sâu với nhiều cấp độ, tích hợp phát triển bền vững vào toàn bộ hệ thống vận hành.

Cụ thể, HĐQT đóng vai trò cao nhất, với các ủy ban hỗ trợ như kiểm toán, quản lý rủi ro và tuân thủ, quản trị và phát triển bền vững. Tổng giám đốc và giám đốc điều hành và nhân sự điều phối chung, cùng ủy ban quản lý chuyển đổi và hội đồng phát triển bền vững. Giám đốc phát triển bền vững phụ trách điều hành đội nhóm theo quốc gia tại Malaysia, Indonesia, Singapore, Thái Lan và Campuchia. Các trung tâm chuyên trách tập trung vào chiến lược phát triển bền vững, netzero, tài chính bền vững và quản lý rủi ro. Bộ phận trách nhiệm doanh nghiệp tại Malaysia đảm nhiệm đầu tư cộng đồng, truyền thông số và quản trị rủi ro.

Một số tổ chức tài chính tổ chức hội thảo và chương trình học tập thực tế để HĐQT và lãnh đạo cấp cao thống nhất mục tiêu, phạm vi và phương pháp đo lường tiến độ trong phát triển bền vững. Trải nghiệm thực tế, như thăm các khu khai thác gỗ đối với doanh nghiệp sử dụng nhiều giấy, giúp họ hiểu rõ tác động môi trường, từ đó nâng cao nhận thức, tạo động lực và chủ động hơn trong quản trị biến đổi khí hậu.

“HĐQT cần đảm bảo sự thống nhất trong chiến lược và hành động quản trị biến đổi khí hậu ở mọi cấp độ, từ các cuộc họp HĐQT, sự phối hợp với ban điều hành, gắn kết lãnh đạo cấp cao với toàn tổ chức, đến hợp tác chặt chẽ với đối tác và các bên liên quan trong chuỗi giá trị”, đại diện VIOD nói.

Đồng thời, HĐQT có trách nhiệm xây dựng cơ chế giám sát chặt chẽ, yêu cầu ban điều hành chịu trách nhiệm về hiệu suất khí hậu và duy trì tính minh bạch trong báo cáo, công bố thông tin, đảm bảo tính chính xác, có ý nghĩa và trực tiếp hỗ trợ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Một số công ty trong khu vực đã áp dụng các cơ chế tài chính bền vững để đẩy nhanh quá trình chuyển dịch. CIMB sử dụng các KPI liên quan đến biến đổi khí hậu khác nhau trong chế độ đãi ngộ của HĐQT và ban điều hành và có cơ chế khích lệ bằng tiền tệ. Ngân hàng này cũng đã công bố mục tiêu huy động hàng chục tỷ RM cho tài chính bền vững.

Bên cạnh việc thiết lập các mục tiêu và cơ chế quản trị bền vững, nhiều doanh nghiệp đã chủ động triển khai những giải pháp thực tế để thích ứng với biến đổi khí hậu và tận dụng cơ hội từ quá trình chuyển đổi xanh. Một doanh nghiệp sản xuất may mặc của Hong Kong nhận thấy rằng, lắp đặt các tấm pin mặt trời tại nhà máy ở Việt Nam là một khoản đầu tư có lợi, với chi phí tiết kiệm năng lượng bắt đầu vượt quá chi phí ban đầu sau 5-7 năm.

Giám đốc quản lý rủi ro của một tổ chức tài chính ở Thái Lan cho biết đã sử dụng các phân tích kịch bản theo TCFD để mở rộng các sản phẩm tài chính, chẳng hạn như mở rộng các khoản vay dành cho xe điện (EV) từ khách hàng doanh nghiệp lớn sang các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng cá nhân.

Chủ tịch ủy ban kiểm toán của một nhà cung cấp hệ thống thông tin liên lạc hàng hải tại Đông Nam Á cũng cho biết kết quả từ các phân tích kịch bản theo TCFD cung cấp cơ sở dữ liệu quan trọng để định hướng các quyết định đầu tư vào công nghệ và vốn trong 5-6 năm tới.