Chuyển đổi mô hình kinh doanh mùa dịch bệnh

Đó là chia sẻ của ông Lý Quí Trung, chuyên gia nhượng quyền thương mại, nhà sáng lập Phở 24 khi đề cập đến cơ hội trong khủng hoảng Covid-19.

Liệu online và take-away có thay thế nhà hàng truyền thống sau khi dịch cúm đi qua?

Đó là câu hỏi mà chắc không ít người làm nghề nhà hàng có lăn tăn trong đầu, nhất là sau một thời gian dài nằm nhà bắt đầu “làm thân” với việc ăn đồ ăn giao tận nhà.

Là người có nhiều kinh nghiệm xương máu trong kinh doanh F&B, ông Lý Quí Trung cho rằng, nếu không lầm thì gã khổng lồ Amazon đã từng đánh hơi xu thế ăn đồ nhà hàng nhưng được giao tận nhà từ năm 2015 thông qua nhánh kinh doanh Amazon Restaurants với sự hợp tác của một loạt nhà hàng tên tuổi như P.F. Cheng’s, Applebee’s, Olive Garden…

Hơn một năm gần đây tại New York, Chicago và Los Angeles đã bắt đầu xuất hiện trào lưu “virtual restaurants” - nhà hàng ảo, ngay cả trước khi dịch cúm toàn cầu xuất hiện. Còn bây giờ - rõ ràng là không có gì sung sướng hơn cho mấy nhà tiên phong nhà hàng ảo đó.

Xu thế “nhà hàng ảo” không phải tự nhiên xuất hiện mà nó được thai nghén từ khi các công nghệ ứng dụng app và food delivery app bùng nổ, cộng thêm chi phí đầu tư và vận hành nhà hàng ngày càng đi gần đến ngưỡng không ai chịu nỗi.

Bởi vậy mà Investment bank UBS từng dự đoán rằng doanh số từ ngành giao thức ăn tận nhà (food delivery sales) sẽ tăng trưởng khoảng 20% mỗi năm, đến năm 2030 con số doanh thu 35 tỷ USD trên toàn cầu hiện nay sẽ tăng lên thành 365 tỷ USD. 

Trở lại câu hỏi liệu mọi người sẽ chuyển qua ăn take-away, “online” hay ăn “nhà hàng ảo” (nhà hàng không có thuê mặt bằng, không chỗ ngồi, chỉ có nấu và giao hàng tận nhà) sau khi mùa dịch Covid-19, đi qua hay không, ông Trung cho rằng sẽ có một lộ trình chứ không đến nhanh đột ngột.

Giống như đọc báo, đọc sách online, nhà hàng online, ăn uống order qua mạng chắc chắn sẽ có xu thế thay thế dần nhà hàng truyền thống, đặc biệt là người dân toàn thế giới đã có một thời gian dài được con vi rút corona “training” ăn tại nhà.

Nhưng như đã nói, không thể xảy ra qua đêm được mà cần có lộ trình, nhưng rõ ràng sẽ có sự tăng tốc đáng kể. Và cũng rõ ràng là ngành nhà hàng, ăn uống sẽ không còn vị thế “miễn dịch” với xu thế online và ảo như mọi người từng nghĩ nữa.

"Mọi thứ đã thay đổi sau cơn đại dịch. Cách chúng ta ăn uống, kinh doanh ăn uống cũng sẽ có thay đổi. Tôi thích lập lại câu nói của nhà khoa học Darwin, là trong các cuộc khủng hoảng, người chiến thắng không phải là người giỏi nhất hay thông minh nhất, mà là người biết cách thích nghi với hoàn cảnh nhất.

Nếu tôi còn kinh doanh trong ngành F&B thì ngay lúc này đây phải nghĩ thêm cách áp dụng công nghệ thông tin vào mô hình kinh doanh càng nhiều càng tốt, vận dụng triệt để các food delivery app, và suy nghĩ thêm hay mông má lại các quy trình và chiến lược về delivery, bán hàng mang đi take-away. Bất kể nhà hàng lớn hay nhà hàng nhỏ, bất kể tiệm ăn hay quán cà phê.

Nương theo xu thế vẫn an toàn hơn. Còn nếu không có gì thay đổi nhiều sau cơn khủng hoảng thì tất cả những thứ cộng thêm liên quan đến delivery, take-away đều là một nguồn doanh thu mới quí giá”, ông Trung nói.

"Chỉ có rất ít anh hùng được tạo ra bởi thời thế"

Khủng hoảng đại dịch kéo theo khủng hoảng kinh tế đang đặt doanh nghiệp trước thách thức kéo dài chứ không phải chỉ vài ba tháng. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên lập kế hoạch dài hạn thế nào để ứng phó với khủng hoảng cả về nguồn cung, nguồn cầu, dòng tài chính?

Theo nhà thiết kế Chương Đặng, thực sự khó để một doanh nghiệp có thể hoạch định được một kế hoạch dài hạn vào lúc này. Kế hoạch ứng phó thì chỉ nên nằm ở ngắn hoặc trung hạn. Tuy nhiên, so với một, hai tháng trước thì tại thời điểm này người ta đã có thể chắc chắn về sự thay đổi tất yếu trong doanh nghiệp của mình, trong mối tương quan với nền kinh tế địa phương và kinh tế toàn cầu. 

Thách thức lớn nhất lúc này là không ai tính được thời điểm dừng lại của đại dịch, từ đó triển khai một kế hoạch phát triển doanh nghiệp theo hướng sắp tới. Duy trì việc kinh doanh mà không biết được thời hạn của suy thoái là một ván bạc không ai dám chơi. 

Phần lớn, phản ứng của các doanh nghiệp vẫn tập trung ở việc duy trì hoạt động trong quy mô thu hẹp nhất có thể. Ngoại trừ những ngành kinh doanh về nhu yếu phẩm, y tế còn tính được bước phát triển. Hầu hết ngành kinh doanh khác chỉ cần tồn tại với ít tổn thất nhất có thể đã là một kế hoạch rất tham vọng!

Việc thay đổi mang tính ứng cứu của những tập đoàn lớn như điều chỉnh hướng sản xuất qua những thiết bị y tế cần kíp, những loại dược phẩm khủng hoảng thiếu hay nhu yếu phẩm, đồ bảo hộ… mang màu sắc của một trách nhiệm cộng đồng, một hợp tác theo hình thức thỏa thuận với Chính phủ nhiều hơn là một hướng kinh doanh thức thời. 

Ai cũng biết rằng nhu cầu có thể lớn thật, nhưng đại dịch sẽ đi qua trong một thời gian không biết trước. Cầu đột biết tăng và cũng có thể đột biến giảm; đầu tư chuyển hướng về mặt máy móc, vận hành và con người cũng chỉ là những chuyển hướng được chấp nhận theo tình thế; trừ những thương buôn kiểu hoạt động môi giới, không ai muốn hoạt động kinh doanh dựa trên quá nhiều yếu tố biến động không theo một nguyên tắc nào cả của đại dịch”.

Bàn về cơ hội chuyển đổi mô hình kinh doanh, mô hình làm việc, nhà thiết kế Chương Đặng chia sẻ lo lắng của riêng mình: “Zoom là một phần mềm ứng dụng cho phép tổ chức các lớp học hoặc phòng họp trên không gian mạng tương đối phổ biến từ trước đại dịch. Phần mềm này trở nên hữu dụng và phổ biến đến độ ngay cả những giáo viên vùng sâu, vùng xa cũng tiếp cận và sử dụng. 

Tuy nhiên, giáo viên các trường học tại New York (Mỹ) mới vừa bị cấm sử dụng phần mềm này cho các lớp học của họ vì độ bảo mật kém, và khả năng cao bị hacker can thiệp vào vì phần mềm này cho phép giáo viên tạo ra các lớp học và đơn giản gửi đường dẫn vào lớp học, được gửi đến cho các học sinh, chỉ việc nhấp chuột vào là có thể tham gia.

Một phần mềm khác được giới chuyên môn IT sử dụng phổ biến trước đây và bây giờ cũng phát huy công năng tối ưu, được khuyến dụng khác là Microsoft Teams.

Về kinh doanh, chỉ có một số mô hình kinh doanh có thể chuyển đổi trong lúc này. Những mô hình bị đột ngột ngưng tương tác thì không cách chi vận hành được, do đó khó mà thay đổi trong lúc này. Việc đột ngột giảm mạnh cho đến dừng hẳn đã khiến họ gần như tê liệt. Chuyển đổi sẽ rất khó khăn, song có những ngành kinh doanh khác cho phép họ linh hoạt hơn. 

Ví dụ may mặc thời trang có thể sản xuất khẩu trang, nhưng sản xuất giầy dép thì chưa hẳn! Kinh doanh nhà hàng sang trọng buộc phải đóng cửa, nhưng quán ăn có thể bán thức ăn online. 

Tuy nhiên những thay đổi này cũng chỉ mang tính tình thế mà thôi. Những tính toán để thay đổi và trở lại hoạt động sau thời gian đóng băng đòi hỏi sự khiêm nhường nhất có thể, xét cả 2 khía cạnh. 

Thứ nhất là tư duy về mô hình kinh doanh, việc tái thiết kế mô hình sẽ rất cần thiết; vì khủng hoảng kinh tế đã chắc chắn. Mọi tính toán về thị trường sẽ thay đổi đáng kể khi mọi thứ quay lại. Dòng vốn, tiến trình đầu tư, nguồn lực… thậm chí đối tác, nhà phân phối, hệ thống phân phối cũng sẽ có những thay đổi, đối mặt với khả năng giảm sụt dẫn đến mô hình kinh doanh sẽ buộc phải được xem xét lại.

Thứ hai là mô hình quản trị, hơn bao giờ hết, trong và sau khủng hoảng mô hình quản trị sẽ được tinh gọn lại và xem xét chi tiết, cẩn trọng. Bằng chứng là cuối tháng ba vừa rồi, hàng loạt đại công ty buộc phải cắt giảm nhân sự cao cấp của họ để cân đối lại quỹ lương.

Nhà thiết kế Chương Đặng nhấn mạnh, đây có thể là cột mốc để chuyển đổi, song, cũng giống như bất kì cơn khủng hoảng nào khác, chỉ có rất ít anh hùng được tạo ra bởi thời thế, phần lớn sẽ phải dừng lại trước khi có cơ hội cạnh tranh công bằng trong một nền tảng ổn định và mở rộng mà xã hội nào cũng cần có. 

Sự thành công của bất kì ai trong thời gian này phần lớn là do may mắn. Mà kinh doanh thì may mắn là yếu tố cuối cùng người ta trông cậy vào, dù may mắn rất quan trọng, nó là thứ không ai tính toán được cả. 

Có thể hiểu khủng hoảng như một đợt biến đổi khí hậu nghiêm trọng và nhanh chóng. Có những cá thể yếu sẵn, dù thay đổi hay không cũng đang và sắp chết. Có những cá thể quá lớn và góp phần khiến bình ổn môi trường trước đây, khủng hoảng xảy ra là do chính họ không còn khả năng giúp giữ thăng bằng, còn lại là số đông những cá thể sống ở lớp giữa; được tin là có khả năng ứng biến tốt nhất khi họ biết sử dụng cái gọi là “buying time” (tận dụng thời gian vàng khi chưa bị ảnh hưởng nặng để che chắn hoặc thiết lập cách hoạt động tạm thời) cho đến khi bị ảnh hưởng thì thả trôi ở chế độ “stand by” (chế độ chờ) và khi mọi thứ khởi sắc thì hoạt động ngay. Họ sẽ có cơ hội.

Thị trường đang chứng kiến sự bùng nổ của các startup từ trong bếp các “mom & poshop”, các hộ kinh doanh nhu yếu phẩm qua kênh online và shiper… Trên thực tế thì trước đại dịch đã có sự chuyển dịch này, thời gian qua chỉ là phản ứng trước tình thế. Rõ ràng là những hoạt động kinh doanh trong suốt thời gian khủng hoảng này khó mà trở thành hoạt động kinh doanh phát triển bền vững được. Chỉ có một số ít có chuẩn bị từ trước và đầu tư đủ sâu, nguồn cung ổn định và nhân lực sẵn sàng mới gặp đúng thời của họ và đi lên từ đấy.

Đây là tình thế khiến hoạt động doanh nghiệp số buộc phải kích hoạt thì đúng hơn. Cơ hội, nếu có, cũng chỉ giành cho số rất ít, như đã nói ở trên, là đã sẵn sàng cho cuộc chơi số. Còn lại thì những hoạt động cung ứng mang tính chất tình thế thì cũng sẽ tự động mất đi khi tình thế thay đổi.

Nhấn mạnh đến quản trị bản thân, quản trị gia đình, để có thể giữ được sự lạc quan, tinh thần vững mạnh trong điều hành doanh nghiệp, theo ông Chương Đặng, ít khi nào trách nhiệm của chủ doanh nghiệp lại trở nên nặng nề đến như vậy. Một người chủ doanh nghiệp trong thời gian giãn cách xã hội này phải làm việc như một người chủ gia đình vừa trông con, vừa ổn định cuộc sống gia đình vừa làm việc từ xa. Khối lượng công việc đã nhiều lại càng dồn lại nhiều hơn do những bất cập của phương pháp làm việc từ xa vốn đang là một giải pháp tình thế. 

Doanh nghiệp căng thẳng là thế, nhưng phần đông phải đối mặt với 2 thứ ám ảnh nhất trong việc kinh doanh: Giảm doanh số và tinh thần làm việc của nhân viên bị đe dọa nghiêm trọng.

Trong tình huống này, người làm chủ doanh nghiệp phải vừa mạnh mẽ, vừa tình cảm; vừa bao dung vừa quyết liệt; vừa phải tiết kiệm mà phải sẵn sàng cho đi để chăm sóc nhân viên như tay chân của mình… là một thử thách. 

"Tôi dừng mọi việc lại chỉ tập trung vào những ngày sống trong nhà có chất lượng. Giữ quan hệ mật thiết với những người quan trọng, những người yêu thương và đối tác bằng cách trao đổi thân tình. Tôi mở những khóa học online và cũng hướng dẫn nhân viên, bạn bè mình những cách tận hưởng cuộc sống, học tập và cập nhật những ý tưởng thú vị trước nghịch cảnh. Nói một cách công bằng: nếu một mình mình dừng lại mới đáng sợ; còn tất cả dừng lại thì khi cuộc đua bắt đầu trở lại, đó vẫn là một cuộc cạnh tranh công bằng. Trong lúc dừng lại, ai dưỡng sức tốt, người ấy có lợi thế”, ông Chương Đặng nói. 

Doanh nghiệp vẫn phải duy trì và giữ nhịp kinh doanh cốt lõi

Chia sẻ chiến lược thay đổi về nguồn cung, nguồn cầu và dòng tài chính, bà Trần Thị Thanh Hằng, thành viên HĐQT công ty nội thất DFUNI cho rằng, ngoài những ứng biến để thích nghi với khủng hoảng, doanh nghiệp vẫn phải duy trì kinh doanh cốt lõi của mình: “Về nguồn cung, DFUNI đang tìm kiếm thêm nhiều nguồn cung từ nhiều quốc gia khác nhau và ngay cả nội địa cũng phải có nhiều nhà cung cấp, đa dạng nguyên vật liệu, thậm chí có thể tìm kiếm những chất liệu thay thế để giảm giá thành sản phẩm.

Về nguồn cầu, tạo mới thói quen người tiêu dùng, ví dụ hiện tại thay vì làm các sofa cao cấp như trước, DFURNI phải thay đổi dòng sản phẩm rẻ hơn, bán hàng online và thuận tiện cho người lao động làm việc tại nhà. Đối với thói quen mua hàng online, thông thường người tiêu dùng không nhìn thấy tận mắt sản phẩm nên họ sẽ dễ chọn lựa những dòng sản phẩm rẻ tiền hơn.

Về tài chính, biện pháp cắt giảm nhân sự hiện tại DFURNI chưa làm nhưng đã chuẩn bị trong tương lai, hiện chúng tôi đang luân chuyển nhân sự và cho làm kiêm nhiệm thêm nhiều việc, tạm ngừng tuyển dụng mới, chỉ tuyển những nhân sự cốt lõi thực sự cần thiết. Cắt giảm chi tiêu, nhắc nhở nhân viên thực hành tiết kiệm điện, nước, bảo quản và sử dụng tài sản hợp lý. Theo dõi sát sao nguồn vốn lưu động lúc này là việc cần thiết và cấp bách.

Lương cấp quản lý chiếm tỷ trọng lớn trong quỹ lương là một trong những đầu tiên mà doanh nghiệp cần chia sẻ sự thấu cảm đồng hành cùng doanh nghiệp đường dài. Việc cắt giảm có thể giao KPI cho từng phòng ban để họ quản lý chặt chẽ hơn.

Doanh nghiệp càng lớn thì gánh nặng lương nhân sự và lãi vay càng lớn, đây chính là rủi ro của các ông lớn, dẫn đến sa thải nhân viên là biện pháp cắt giảm đầu tiên. Vì vậy, để tồn tại, doanh nghiệp phải ý thức thay đổi nhanh chóng để phù hợp với nhu cầu thị trường, ví dụ như tăng cường bán hàng online, vậy sản phẩm nào phù hợp online, chuyển từ đào tạo trực tiếp tại lớp sang đào tạo trên nền tảng online…. 

Nhiều doanh nghiệp chuyển qua để hành động cùng xã hội, tránh tạo nên sự khan hiếm theo tôi cũng là một cứu cánh tốt và phù hợp trong ngắn hạn, giúp nhân viên vẫn có công ăn việc làm ổn định, doanh nghiệp vẫn tồn tại sản xuất đủ để chi phí các khoản cố định, nhưng lâu dài chắc chắn phải quay trở về đúng với mô hình kinh doanh gốc bởi nhu cầu đó sau dịch sẽ bảo hòa, vì vậy doanh nghiệp vẫn phải duy trì và giữ nhịp việc kinh doanh cốt lõi”.

Chia sẻ về kinh nghiệm giúp nhân viên làm việc từ xa hiệu quả, bà Thanh Hằng cho biết, WFH (work from home) là cụm từ có từ lâu, không phải doanh nghiệp nào cũng thích sử dụng vì lo ngại nhân viên lười biếng, chiếm dụng giờ làm việc, thiếu tương tác, dễ nhàm chán, khó xây dựng văn hoá doanh nghiệp và không ở trạng thái sẵn sàng khi cần. Nhưng trước đại dịch covid-19, nó trở nên phổ biến, khả năng sẽ là một trong những biện pháp buộc các doanh nghiệp phải thực hiện trong nay mai. 

Với các chủ doanh nghiệp thì WFH không có gì mới lạ, vì bất kể khi nào và ở đâu thì họ cũng luôn trong trạng thái WFH. Nhưng làm gì để quản trị công việc và nhân viên là một mô hình theo tôi là sẽ khó khăn nếu các doanh chủ chưa từng rành về công nghệ. 

Vì vậy, thách thức hiện nay là các cấp quản lý phải trở nên năng động hơn, học hỏi những công nghệ và cách sử dụng các phần mềm quản lý. Họ cũng phải chuẩn bị tâm lý đổi mới quản trị, thoải mái hơn khi không tương tác trực tiếp với cấp dưới, nhưng phải đặt KPI và quan tâm đến hiệu quả cuối cùng của doanh nghiệp.

Để làm việc từ xa chắc chắn doanh nghiệp phải trang bị đủ các thiết bị có thể làm việc từ xa ổn định như wifi, máy vi tính, hệ thống dữ liệu cloud, các app cần thiết cho online meeting... 

Hướng dẫn nhân viên làm việc từ xa với thái độ tập trung, kỷ luật và nghiêm túc ngay cả có hay không một phòng riêng biệt. Phải trả lời nhanh mọi tin nhắn, email... của các đồng nghiệp, khách hàng. Luôn trong trạng thái sẵn sàng có mặt khi cần thiết trong giờ làm việc quy định để sếp và đồng nghiệp an tâm. Vẫn dành vài phút thư giãn và tập vài động tác thể dục nhẹ nhàng xen kẽ. Phải đảm bảo bám sát và ít nhất phải đạt chỉ tiêu, deadline cấp trên đưa ra. Luôn teamwork với nhóm để mọi người vẫn thấy tầm quan trọng của bạn. Tuân thủ điểm danh, chẳng hạn 1 call check cùng toàn thể công ty vào giờ bắt đầu làm việc.

Chia sẻ về cơ hội để doanh nghiệp có thể chuyển thành doanh nghiệp số nhân áp lực từ khủng hoảng, bà Thanh Hằng cho biết, hiện DFURNI sử dụng rất nhiều công cụ trong hoạt động kinh doanh như viber, zalo, bitrix, afsotf, misa, NAS, ERP…..

Theo thói quen của người tiêu dùng, nhu cầu giao tiếp vẫn là 1 nhu cầu không thể thiếu, chắc chắc xu hướng sắp tới con người sẽ giảm giao tiếp hơn, đó là điều tất yếu khi công nghệ ngày càng thay đổi. Ví dụ, học offline thì chuyển lên học online, cho những nhu cầu mà online có thể thay thế được

Tuy nhiên, doanh nghiệp nhỏ có 2 dạng, nhóm doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn tinh thần và nguồn lực thì có thể tồn tại và chuyển đổi số nhanh, thậm chí hủy kinh doanh này để chuyển qua mô hình kinh doanh mới.

Nhóm doanh nghiệp không đủ nguồn lực thì khả năng đóng cửa, ngủ đông, còn sau khủng hoảng hồi phục hay không là điều chưa thể biết được. Doanh nghiệp có thể linh hoạt mô hình kinh doanh mới mà vẫn giữ được lõi của mình thì theo tôi vẫn tốt hơn phải chuyển đổi hẳn sang kinh doanh những gì xã hội cần trong ngắn hạn vì suy cho cùng, tuổi đời doanh nghiệp tỷ lệ thuận với thành công của nó.

"Đây là thời điểm mà các doanh chủ phải hiểu rõ là mình làm việc không phải vì chính mình mà vì tất cả người lao động đang mong chờ những chính sách, hành động để giúp họ giữ được công ăn việc làm để duy trì tiếp tục mọi hoạt động của doanh nghiệp. 

Vì vậy, tôi phải luôn ở trạng thái lạc quan, động viên tinh thần anh em, nhưng cũng không quên truyền thông, nhắc nhở để anh em giữ gìn sức khỏe, cam kết chỉ từ công ty về nhà và ngược lại, tránh để lây bệnh. Với gia đình, tôi dành nhiều thời gian hơn do để chăm chút từng món ăn, tạo nên không gian thoải mái khi WFH”, bà Hằng nhấn mạnh.