Từng làm quản lý cho công ty chứng khoán thuộc BIDV, đứng đầu doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực HRP, hay trong quãng thời gian dài được gặp gỡ, tư vấn với nhiều chủ doanh nghiệp khác, bà Vũ Hạnh Hoa - CEO/nhà sáng lập JoyUni cho biết hầu hết những người đứng đầu đều gặp các vấn đề chung trong đội ngũ nhân sự.
Trước hết là sự im lặng của nhân viên trong các cuộc họp. Mỗi lần họp là mỗi lần người sếp phải tự chuẩn bị nội dung, độc thoại từ đầu đến cuối, và nhân viên sẽ chỉ ngồi yên, không đóng góp ý kiến dù cho được hỏi.
Tuy nhiên, trong quá trình triển khai lại xảy ra rất nhiều vấn đề, và cho thấy rõ ràng rằng có rất nhiều bàn bạc không đi đến thống nhất hiệu quả, đội ngũ nhân viên còn chưa nắm rõ phương thức làm việc.
Bà Hoa có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý cấp trung tại BIDV, đứng đầu doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực và hiện đang hỗ trợ nhiều CEO doanh nghiệp.Dù vậy, câu chuyện vẫn chưa dừng lại. “Khi xảy ra vấn đề, nhân viên bắt đầu bàn tán sau lưng, cho rằng phải làm theo cách này, phải làm theo hướng khác, và điều này khiến người đứng đầu rất băn khoăn và khó hiểu vì sao đội ngũ của mình lại không đưa ra các ý kiến như vậy trong cuộc họp”, bà Hoa chia sẻ.
Vấn đề thứ hai các doanh nghiệp gặp phải là sự thiếu chủ động, quyết liệt trong công việc của nhân viên. Khi được giao các chỉ tiêu, phần lớn nhân viên rất lúng túng, loay hoay, và tìm lý do bao biện khi không đạt được kết quả như mong muốn.
Hậu quả là các chỉ tiêu đề ra thất bại, các bộ phận quay ra đổ lỗi cho nhau khiến năng lượng tổ chức tiêu cực, tỷ lệ nghỉ việc cao, và người sếp nghi ngờ chính năng lực của bản thân, không còn đủ tự tin điều hành.
Theo bà Hoa, điều mỗi người quản lý cần làm lúc này là tĩnh tâm ngồi lại, xem xét các vấn đề dựa trên những kinh nghiệm sẵn có, những kiến thức về lãnh đạo, để có cái nhìn khách quan.
“Có một câu nói tôi luôn ghi nhớ là “Mọi thành bại đều do lãnh đạo”, và bởi vậy, khi những vấn đề xảy ra, tôi quyết định không ngồi cùng các quản lý khác để phàn nàn, nhận xét tiêu cực về nhân viên. Tôi lựa chọn cách suy nghĩ theo hướng “nhìn cây sửa đất, nhìn con sửa mình”, đội ngũ nhân viên cư xử thiếu chủ động như vậy là bởi người đứng đầu chưa biết cách làm cho họ thay đổi, nhìn nhân viên để thấy bản thân mình còn thiếu rất nhiều kỹ năng”.
Vì sao nhân viên thiếu tự tin và chủ động?
Theo bà Hoa, sự im lặng của nhân viên trong các buổi họp trước hết xuất phát từ nỗi sợ bị phán xét – sợ bị đánh giá năng lực kém, nói năng không lưu loát, dễ hiểu, sợ bị chê là chậm hiểu.
Nguyên nhân thứ hai là sợ phải chịu trách nhiệm. Nhân viên lo sợ rằng nếu đóng góp ý kiến, và tổ chức làm theo ý kiến đó mà không đạt được kết quả như mong muốn thì sẽ bị đổ lỗi.
Nguyên nhân thứ ba là bản thân nhân viên không biết phải nói gì, hỏi gì và theo cách nào, bởi có thể các bạn chưa đủ kinh nghiệm, kiến thức nên không biết phải tham gia ý kiến như thế nào.
Điều này cũng có thể xuất phát từ môi trường giáo dục nhà trường và gia đình khi con trẻ, học sinh vốn không được khuyến khích đặt câu hỏi, dẫn tới không có thói quen và kỹ năng phản biện.
Nguyên nhân thứ tư là do một số người có tính cách hướng nội, rụt rè, ngại chia sẻ trước đám đông.
Nguyên nhân cuối cùng là nhiều bạn nhân viên cho rằng ý kiến của mình không quan trọng, nếu đóng góp thì cũng không được lắng nghe, thậm chí còn có thể bị những người phán xét là chơi trội, thích thể hiện.
Phá vỡ vỏ bọc thụ động và thiếu tự tin cho đội ngũ nhân sự
Người lãnh đạo cần giúp nhân viên giảm nỗi sợ bị phán xét, nhưng trước hết, bản thân người sếp cũng cần kiểm soát được nỗi sợ này bởi con đường phía trước cần rất nhiều nỗ lực, rất nhiều việc khác biệt để có thể thay đổi được bức tranh vốn đã quá quen thuộc.
Bản thân mỗi doanh nghiệp đều có các quản lý khác nhau và rất có thể, chính nội bộ đội ngũ lãnh đạo cũng sẽ nghi ngờ về kết quả của cuộc cải tổ này.
Người đứng đầu cũng cần vượt qua các rào cản tâm lý như lo sợ nhân viên sau này sẽ chủ động quá mức mà “vượt mặt”, không còn tôn trọng sếp.
Người lãnh đạo chịu đầu tư thời gian và tâm sức vào việc phát triển con người, sẽ tạo ra những nền móng quan trọng, giúp cho doanh nghiệp có sự phát triển nhanh và bền vững.
“Cách làm của tôi rất đơn giản, tôi đã viết ra hết những nỗi sợ khi bắt đầu, tự trấn an bản thân và tự nhủ rằng quá trình này sẽ không chỉ giúp các nhân viên tốt hơn, mà còn giúp hiệu quả công việc tốt hơn, và từ đó, bản thân người sếp cũng được đánh giá cao hơn”, bà Hoa chia sẻ.
Sau đó, vị sếp này bắt đầu bằng việc thay đổi cách giao tiếp để rút ngắn khoảng cách với nhân viên, giúp nhân viên bớt cảm giác sợ sếp, đơn giản từ việc nói to trong buổi họp trở thành nói nhỏ hơn, chậm rãi, ít tạo cảm giác căng thẳng, quả quyết để giảm tâm lý lo lắng cho nhân viên.
Theo bà Hoa, phần lớn những người quản lý thường thể hiện là biết nhiều, hiểu nhiều, “gồng lên” để nhân viên có sự tin tưởng đi theo, nhưng điều này vô hình đã làm mối quan hệ giữa sếp và đội ngũ ngày càng xa cách, bởi người nhân viên nghĩ rằng sếp mới là người biết hết, từ đó sẽ càng ỷ lại và chỉ muốn làm đúng những gì sếp bảo theo kiểu “chỉ đâu, đánh đấy”.
Do đó, người lãnh đạo nên tâm sự, chia sẻ những khó khăn trong công việc, thậm chí chân thành thừa nhận những thiếu sót của mình. Điều này sẽ giúp gia tăng sự tin tưởng và kết nối trong mối quan hệ.
Để nhân viên có thể nói nhiều hơn, sếp cũng cần học cách đặt những câu hỏi mở, sử dụng những bộ câu hỏi lặp đi lặp lại trong các buổi họp hàng tuần, giúp nhân viên biết “lần nào họp sếp cũng hỏi những câu này”, từ đó có ý thức chuẩn bị sẵn câu trả lời, và có thể đóng góp tích cực hơn trong các cuộc họp, thay vì chỉ ngồi nghe sếp nói.
“Người sếp cũng cần thực hiện việc lắng nghe sâu với nhân viên, để thật sự hiểu những vấn đề nhân viên chưa hiểu, hay đang muốn nói, đi cùng với hành động cụ thể để giải quyết những vấn đề đó để nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn”, bà Hoa phân tích.
Để xóa tan nỗi sợ phải chịu trách nhiệm của nhân sự, doanh nghiệp nên đặt ra quy ước rõ ràng là nhân viên chỉ là người đề xuất ý kiến, còn người quyết định và chịu trách nhiệm cuối cùng sẽ là ban giám đốc, và sau đó sẽ không bao giờ đổ lỗi nếu kết quả không như mong muốn.
Với những nhân viên còn yếu về kinh nghiệm, kiến thức, ngoài việc khuyến khích đặt câu hỏi để nâng cao hiểu biết, doanh nghiệp nên có các chương trình đào tạo nội bộ để nâng cao kỹ năng phản biện, cũng như kỹ năng khai thác thông tin. Điều này không chỉ phục vụ cho bản thân nhân viên, mà còn giúp nâng cao hiệu quả công việc chung.
Với những nhân viên thuộc tuýp hướng nội, người đứng đầu cần phát hiện ra những người có năng lực, những người chủ chốt để dành thời gian kết nối nhiều hơn với họ thông qua trò chuyện sâu, gắn kết cả bên ngoài vấn đề công việc, thể hiện sự tin tưởng, quý mến thật sự từ phía sếp, từ đó giúp người nhân viên tự tin, cởi mở hơn với sếp.
Để giúp đội ngũ nhân viên thay đổi từ trạng thái thụ động và thiếu tự tin, thành những người giàu tinh thần làm chủ, tự tin chia sẻ ý kiến, dám nghĩ, dám làm, dám sai và sửa sai, người lãnh đạo cần kiên trì thực hiện đồng bộ các giải pháp trên với niềm tin rằng “đủ lượng sẽ biến đổi chất”.
Người lãnh đạo chịu đầu tư thời gian và tâm sức vào việc “phát triển con người”, sẽ tạo ra những nền móng quan trọng, giúp cho doanh nghiệp có sự phát triển nhanh và bền vững, bà Hoa nhấn mạnh.
